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拯救“奢侈”－－全球最佳经理人重塑百年 Burbe rry 第 1 页第 2 页 　　全球精品市场进入利润冬季 　　据《商业周刊》调查，2002年世界精品名牌市场总值约为800亿美元，这块大蛋糕被为数不多、历史悠久的几家品牌瓜分，它们以金字塔顶层消费者为目标，向来无惧市场经济景气的变化。然而，近年来世界精品市场开始面临一系列的危机。2003年7月中报公布时，古奇集团（Gucci）全球业绩下滑20%，利润骤降97%；精品名牌业的龙头企业LVMH集团（旗下拥有迪奥、路易威登等品牌）2003年第一季度销售额下滑5%；而凡赛斯（Versace）也宣布亏损。 　　贝尔史登证券公司零售分析师黛尔西指出：“到2003年5月，欧洲精品名牌累积衰退已达三成以上，估计2004年新产品的接单率至少比2003年还要减少15%~20%。”世界精品市场遭遇危机，主要有以下两方面的原因： 　　头号买家日本经济疲软 　　亚洲男性消费者对于品牌的认同要高于欧洲，尤其是50至60岁之间的男性，为了表现并确立自己的社会地位，对于精品品牌的认同更为积极。亚洲市场，特别是日本市场一直是世界精品品牌的主要市场，日本进口高价精品的消费额一度占全球营业额的40%。 　　但上世纪末的金融危机使亚洲“有钱人”的购买能力大幅下降，尤其是日本多年的经济低迷更使得亚洲精品市场持续走低。根据日本矢野经济研究所（YRI）的统计，自1996年以来，日本精品市场营业额已下滑了至少三分之一，约108亿美金。近年来欧元升值更让这些欧洲企业收到的美金和日元价值大损，对企业的收支平衡构成了很大的压力。苏黎世Clariden奢侈商品资产基金经理ScillaSun说：“消费者变得越来越挑剔，而资金却越来越匮乏了。” 　　经营规模化扼杀了品牌独特性 　　不仅如此，精品品牌之间开始大量并购，形成精品集团，集团经营追求新客户、高成长和高利润，维持不了单一品牌的独特性，扼杀了某些“老品牌”的风格。 　　2003年被并购的Nautica品牌就是一个典型例子。《纽约时报》指出，20年前以黄色为主调的帆船运动休闲风格式的Nautica，为了追求更大众的市场，开始转向生产普通休闲服。威尔斯法哥证券公司的零售分析师指出：“Nautica以前是个精品名牌，最近几年这个品牌显得有些疲软，我们看不出还有什么成长空间。”LVMH集团总裁伯纳阿诺在接受《世界日报》专访中也指出：“有些品牌在90年代末期，已经把奢侈、豪华的颓废风格发挥到了极致，现在他们都已从精品阶层倒退成为大众消费品中的一个品牌。” 　　正是由于以上两个原因，《经济学人》指出，名牌精品的经营策略出了很大问题，全球名牌经营的新时代即将到来。如何在追求增量的同时，依然维持品牌的独特性，是各精品名牌眼前最大的挑战。 　　布拉沃救命三招，Burberry起死回生 　　1997年9月，Burberry的母公司Great UniversalStores(GUS)苦苦寻觅了7个多月后，请来了时任美国Saks FifthAvenue百货公司主席的罗斯·玛丽·布拉沃担任公司的CEO。 　　Burberry曾有过辉煌的历史，1856年，研制防水防晒布料华达呢（Gabardine）的英国布店学徒Thomas Burberry创立了Burberry。此后，Burberry以经典的格子图案、独特的布料功能和大方优雅的剪裁，成为英国传统的代名词，成为“一战”英军的征衣和英国皇室的御用品牌，在字典里甚至用Burberry来代表风雨衣。但20世纪50、60年代，法国和意大利高级时装品牌迎头赶上使固步自封的Burberry退缩于成熟男性风雨衣市场，成为“只有老男人才穿的老掉牙的品牌”；80年代，日本人开始狂热追捧，Burberry管理层把品牌的特许生产权交给了日本三井贸易集团，到了90年代，日本的销量占到了总销售额的75%左右。布拉沃说：“最可怕的是，当时Burberry几乎变成了一个亚洲品牌，特别是在欧美消费者的眼中。”亚洲金融危机给了Burberry致命的一击，1996到1997年前后，业界盛传LVMH、Gucci和Prada集团都想低价收购它。 　　布拉沃形容刚到Burberry时看到的是位于伦敦东区一个狭小街道的老旧的风雨衣工厂，毫无现代化的管理和经营理念。布拉沃上任后即开始着手对Burberry进行大刀阔斧的改革。 　　再塑英伦格子形象，追逐年轻一代 　　真正接管了这个历史悠久的英国品牌后，布拉沃才意识到这项工作的艰难程度。她意识到Burberry最大的品牌资产就是它经典的英伦风格，这也将是Burberry能从众多精品名牌中脱颖而出的重要武器。布拉沃认为，“即使你要扩展市场和跟上时代的步伐，你也千万不要丢掉品牌的精髓。” 　　上任不久后布拉沃聘请了两位年轻的设计天才Robert