房地产团体组织架构剖析申报 166p.ppt

声 明 目录 在房地产集团公司及各子公司领导的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行，顺利完成了第二阶段的工作内容 目录 房地产企业发展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化 按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种 项目制管理模式适用范围及优缺点 项目制管理模式代表企业北京北辰 北京北辰总部与各项目公司之间的权力划分 矩阵制管理模式适用范围及优缺点 矩阵型组织结构根据开发项目经理权力的大小划分为强矩阵式组织结构和弱矩阵式组织结构。强矩阵式组织结构项目经理具有较大的权力 弱矩阵式项目经理的权力相对较弱，一般只起到沟通协调的作用，而其他的项目成员并没有从职能部门调派过来 把项目和职能部门的职责相互组合起来，就可以得到许多不同的组织结构形式，有利于发挥公司内部人员的积极性 矩阵制管理模式代表企业华润置地 华润置地（北京）与各项目公司之间的权力划分 事业部制管理模式适用范围及优缺点 事业部制管理模式代表企业万通实业 万通实业住宅建设事业部与各项目公司之间的权力划分 区域中心制管理模式适用范围及优缺点 区域中心制管理模式代表企业万科 区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权，集团总部提供服务；在土地储备和资金管理等方面决策权仍然在万科总部；而地区公司是一个项目管理的执行机构 万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务 目录 房地产正处于快速拓展期，准备走专业化跨区域的发展道路,因此我们选取万科、中海、金地、华润和合生创展等有代表性的标竿企业进行分析研究 标竿企业管控和组织架构给房地产的启示 目录 万科基本介绍 万科关键发展历程－从多元化到专业化 万科各个阶段主要业务发展情况 万科对主要子公司采取绝对控股模式 万科采取四级管理体系 万科集团总部组织结构 万科的职责分工 万科的区域管理中心组织结构 万科地区公司组织结构（以天津为例） 万科集团公司定位 万科地区公司和项目公司定位 万科集团对下属区域分公司采用战略操作型管理模式 万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务 万科组织结构和管控要点 万科组织机构给房地产的启示 目录 中海地产基本介绍 中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。 主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等 房地产业务是中国海外集团的核心业务，中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。 中外地产在大陆的地产业务遍布北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州、佛山、宁波等地，房地产以住宅业务为主 中国海外发展有限公司连续多年被评为中国地产业上市公司综合实力第一名和行业领导品牌第一 2005年实现营业收入95亿港币，净利润15.4亿港币 中海地产内地地产业务发展大致可以分为四个阶段 中海各个阶段主要业务发展情况 中海内地地产股权关系 第一阶段和第二阶段的组织架构 第三阶段组织架构 第四阶段组织架构 集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构 区域公司（以成都公司为例）内部管理架构 集团公司定位 区域公司和项目公司定位 中海给房地产的启示 目录 金地基本介绍 金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。 金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 截至2005年12月，集团已拥有多家控股子公司，总资产66.07亿元，净资产27.44亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。 2005年主营收入25.75亿元，利润3.2亿元。 金地发展历程 金地发展的四个阶段的主要业务情况 金地对主要地产业务子公司采取绝对控股模式 金地集团总部结构和部门职责 金地天津公司组织结构图 金地置地对下属区域公司采用战略操作型管理模式 金地组织结构设计要点 金地组织结构给房地产的启示 目录 华润置地公司基本介绍 1994年12月，香港华润集团通过坚实发展有限公司正式入股北京市华远房地产股份有限公司后，公司成为当时北京市第一家中外合资股份制、具有建设部一级资质的大型综合性房地产开发公司。 1996年11月，公司以“华润北京置地”名义在香港联交所上市（股票代码：1109）。2001年9月，华润集团及其关联公司通过协议方式收购北京市华远集团公司及其下属公司和其他部分法人股东所持有的股权，公司亦正式更名为“华润置地