管理心理学第五章人员招聘与培训_.pptVIP

职业动机 B E C D A 自主和独立 技术业务能力 管理能力 创造动机 安全性动机 5种职业动机 1、技术或业务能力：从事实际工作和希望继续使用并不断发展他们现在的技能。避免从已形成竞争力的领域调离或从事一般性管理职业，希望通过提高技能而不是管理地位获得发展；如工程师。 2、管理能力：发展高级管理层所需要的人际交往能力、分析能力和感情能力等。 3、安全性动机：为某个组织或某一特定地区工作的定位。 4、创造力：希望创造完全属于他们自己的东西----不论是一件产品、一家公司、一件艺术品，还是一件个人财产。 5、自主和独立：力图避免在公司的约束下工作，他们中的许多人离开公司成为顾问或开始自己经营。 * * 提供一份个人简历讨论 * 不同问题的设计，准备好练习！ * 不同问题的设计，准备好练习！ * 不同问题的设计，准备好练习！ 第一节、人力资源与管理 第二节、人员招聘 第三节、人员培训 第四节、员工职业生涯规划与发展 * 一、相关概念界定二、人力资源管理的理论基础三、人力资源管理内容四、人力资源管理研究的领域及扩展 第一节、人力资源与管理 * 人力为成本 员工是手段 被动反应 执行层 以事为核心 事务性 人力为资源 员工是目的 主动开发 决策层 人为中心，人事相宜 策略性 3、人事管理和人力资源管理的差异 * 招聘：组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。（书上P93页定义） 有效的招聘方法能帮助公司利用有限的人力资源成功地进行竞争，为使竞争优势最大化，公司必须选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法 。 一、招聘的定义 第二节、人员招聘 * 人力资源计划 岗位说明书 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 了解市场 发布信息 接受申请 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 作出决策 发出通知 评 价 程序 技能 效率 五、招聘程序 * 六、人员招聘主要形式 内部招聘 提拔晋升 工作调换 工作轮换 重新雇佣或召回以前的雇员 张贴海报 人才储备 来源 方法 * 2. 点一面接触单元用于某一点和任意形状的面的接触 －可使用多个点－面接触单元模拟棱边和面的接触； －不必事先知道接触的准确位置； －两个面可以具有不同的网格； －支持大的相对滑动； －支持大应变和大转动。 例：点面接触可以模拟棱边和面之间的接触 3. 点－点接触单元用于模拟单点和另一个确定点之间的接触。 －建立模型时必须事先知道确切的接触位置； －多个点－点接触单元可以模拟两个具有多个单元表面间的接触； ·每个表面的网格必须是相同的； ·相对滑动必须很小； ·只对小的转动响应有效。 例如: 点一点接触可以模拟一些面的接触。如地基和土壤的接触 内部招聘的优点 （1）有利于激励士气和提高工作绩效； （2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职； （3）激发员工长期观点考虑问题； （4）比较安全，因为已经有了较长期的考验； （5）适应过程较短，需要的培训也更少。 内部招聘的局限性 （1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性； （2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意； （3）最大的弊端是近亲繁殖。 * 招聘途径 外部招聘 推荐 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司 广告（媒体选择与设计） AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 借助中介机构 猎头公司 网络招聘 院校招聘 来源 方法 * 如何企划好的招聘广告 醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使其失去兴趣。 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容，使人们想继续读下去。 清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。 AIDA原则 Attention ; Interest ; Desire to act ; Action * 外部招聘和内部招聘的比较 外部招聘的优点： （1） 外聘人员具有“外来优势”； （2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； （3）能够为企业带来新鲜空气； （4）树立企业形象的好机会。 外部招聘的局限性： （1）外聘人员不熟悉组织流程； （2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解； （3）对内部员工的积极性造成打击。 * 劣势 内部招聘 外 部 招 聘 ?了解全面，准确性高 ?可鼓舞士气，激励员工 ?可更快适应工作 ?使组织培训投资得到回报 ?选择费用低 ?来源广，余地大，利于召到一流人才 ?带来新思想、新方法 ?可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ?人才现成，节省培训投资 ?来源局限、水平有限 ?“近亲繁殖” ?可能造成内部矛盾 ?进入角色慢 ?了解少 ?可能影响内部员工积极性 优势 内外部招聘对比：