对银行分行综合经营计划分解落实情况的调研报告.doc

对银行分行综合经营计划分解落实情况的调研报告 为了解分行对总行下达的KPI等综合经营计划对下分解落实情况，及时发现分行在计划分解、资源配置和绩效考核中存在的问题，并收集分行有关意见和建议，ⅩⅩ年2月9日至18日，计划财务部派出二十余人组成6个调研小组，分别由部领导带队赴北京、浙江、广东、深圳、湖北、甘肃和吉林7个分行进行调研。调研人员参加了各一级分行行长会议和计财工作会议，并与一级分行计财部门及主要业务部门负责人以及部分二级分行行长进行座谈，听取了有关情况介绍和建议。会后，调研组还选择了部分二级分行或网点进行了现场调研。现将此次调研情况总结如下： 一、关于ⅩⅩ年综合经营计划分解落实总体情况 总体上，分行普遍感觉到完成部分KPI指标存在一定压力，如经济增加值计划、中间业务收入计划等，但同时因为今年总行激励力度进一步加大，战略导向非常清晰，各行也都士气高涨，干劲积极。 1.KPI指标及主要业务计划分解情况 从调研情况来看，分行在对下分解计划时，都能够较好地贯彻总行的政策导向，并且都进行一定程度的自我加压，利润、存贷款、收费类收入等对下分解计划均不同程度的高于总行下达指标，比较积极地落实总行下达的计划。另外，部分分行还结合自己的管理情况和经营特色对KPI指标做了适当调整完善，在对下分解时更好地体现了总行的战略导向。例如，浙江分行在对二级分行行长下达的KPI指标中，增加了“优质中小企业客户新增指标”，充分落实中小企业战略和客户战略；广东分行增加了“不良资产处置额”指标，加大不良资产处置力度，增加了个人贷款新增以及中间业务产品细项指标，有效落实产品战略。从区域战略的落实上看，浙江分行对总行计划单列中心城市行的战略性业务提出了比总行下达计划更高的要求，而对其他非战略性业务的增幅要求甚至小于其他非单列行。可以看出，分行对计划单列行的战略性业务结构调整力度要求明显加大。 2.资源配置与绩效考核政策 总体上看，由于近几年总行一直在大力宣导和积极推进经济增加值理念和考核政策，多数一级分行在对下配置资源的过程中，能够坚持以EVA为核心，以战略为导向，以价值创造为目标，按照总行的要求较为合理地配置资源，较好地贯彻了总行的政策导向。在横向资源配置中，尽管信息基础薄弱，但不少分行仍积极主动地尝试将总行导向贯彻其中。例如，吉林分行在纵向上对二级分行按照EVA挂钩分配绩效工资的同时，也安排部分激励工资按照部门创造的EVA首先挂钩到各业务条线，之后再由部门按照二级分行在该业务条线创造的EVA占比对下分配。在对重点区域的支持方面，随着近两年总行推进中心城市行战略的力度逐步加大，分行对下在配置资源时也明显加大对中心城市行的倾斜，包括费用、资本性支出、信贷资源、人力资源等各项资源。 此外，今年总行部门资源配置力度加大，共配置了36亿元的战略性费用和部门业务拓展费用，对于分行如何落实各项业务的激励政策，调研组也做了考察。分行通常是由行领导班子根据各行实际情况决定配置模式，有的分行直接按照总行部门的安排向下分解，例如浙江分行；有的则根据分行统一的配置思路将费用打包重新分配，但在总体上也都能够合理体现业务条线发展的需要和战略导向。 二、有关问题和建议 1.分行普遍感觉利润计划完成压力较大，大多希望靠增加贷款投放增加盈利。为实现董事会下达的利润预算目标，今年总行对各分行下达了比较积极的利润计划。不少分行反映，尽管总行相应加大了激励力度，但要完成利润计划仍然存在一定难度，寄希望于扩大贷款规模来增加收入。例如，有的分行为增加利息收入，在年初即将全年贷款额度全部投放；某分行对下分解贷款比总行核定的多出105.7亿，增幅达到了62.2％；还有分行对下安排的贷款新增比总行安排的多50亿，增幅达到了61%。由于不少分行认为只要有好的项目，分行可以向总行申请追加贷款规模，因此对下提出了加大贷款营销力度，早投、快投，提高市场份额的经营要求。对此，全行上下应该注意的是，在适当加大贷款投放的同时，一定要特别注意贷款风险，确保不良资产不反弹仍是重中之重，简单地通过大幅增加贷款规模来追求短期效益而忽视风险是万万不可的。因此建议，总行应适时发出信号，强调经济资本的内在约束和风险控制要求。至于利润计划的压力问题，在今年计划调整时，总行将会实事求是地根据分行实际情况对利润计划做相应调整。 2.信贷类资产减值损失的计算和分摊不确定性较大，导致分行对效益和挂钩费用无法准确预期，且总行对准备金支出的考核存在弱化趋势。分行反映，目前总行对信贷资产减值准备的计算规则不透明，结果波动性大，成为影响分行绩效和费用挂钩的最主要因素，很多分行在全年结束后仍然难以对绩效实现情况及可挂钩的绩效费用有个基本判断，使分行考核和激励工作相当被动。例如，去年某分行一季度分摊贷款减值准备负一亿元左右，二季度突然变为正的四亿元左右，而且