大型建筑企业组织结构探析以CSCI公司组织结构设计为例.pdfVIP

摘要 伴随着我国经济建设的快速发展和固定资产投资的大规模增长，建筑行业 在国民经济中的支柱地位越来越明显。我国国民经济保持持续稳定增长仍将继 续推动建筑行业的高速发展，社会固定资产投资增速持续在 25%左右的高位运 行，使建筑行业总产值增速也在 20%左右的高位波动。我国目前正处在工业化、 城市化的上升期，将为建筑行业提供了广阔的发展空间。近几年来，各大型建 筑企业为持续保持的市场竞争优势，纷纷从完善产业结构着手积极谋求综合性 发展，业务范围已经覆盖工程建设产业链相关的工程总承包、勘察设计、技术 装备制造、资源开发、建筑工业化、房地产开发等领域。随着建筑行业和建筑 企业的迅猛发展，企业组织结构也逐步呈现出多元化趋势，相继出现了事业部 制、矩阵制的组织结构形式，但建筑企业组织结构设计水平依然比较低。近几 年来，已有很多大型建筑企业开始进行组织结构创新实践，可整体效果并不明 显。因此，选择特定的大型建筑企业作为研究对象，基于其公司战略对组织机 构进行优化设计，无论对案例企业还是同业企业的组织结构创新都将大有裨益。 CSCI 公司作为中国建筑工程总公司的全资子公司、中国建筑股份有限公司 直营承建业务的运营载体，是目前居于国内领先地位的国际化建造服务提供商。 公司自身拥有房屋建筑工程特级资质，并拥有中国建筑股份有限公司房屋建筑 工程、公路工程、市政公用工程等三个特级资质的绝对使用权，这在国内建筑 工程领域具有无可比拟的竞争优势。公司业务范围广，专业化程度高，具有较 强的业务经营能力和科技创新能力，能够为各界业主提供包括项目投资、项目 开发、规划设计、项目管理、工程施工、技术研发和运营管理在内的全方位工 程建造服务。公司目前以房屋建筑工程施工、基础设施工程施工业务为主，并 适度培育设计勘察、工程总承包、房地产开发等新业务作为公司未来的收入来 源和利润增长点。公司现行组织结构是在公司重组设立初期设计的，在企业特 定的发展时期，为企业的市场开发、资源组合和业务实施提供了良好的组织保 障。但随着公司近年来的高速扩张，现行组织结构越来越难以满足公司的发展 需要。另外，经与欧美发达国家国际著名承包商及国内优秀大型建筑企业的组 1 织机构设计情况比较分析，CSCI 公司现行组织结构也有很多的改进空间。 CSCI 公司 2010 年初基于外部市场环境变化与企业自身发展状况，重新进 行了公司发展战略规划，确定公司的战略目标为：致力于成为中国建筑行业的 领先者和创新者，成为国际工程建设领域的知名承包商。公司未来 5 年左右的 时间内，将大力推进“大建筑”的一体化业务布局，并对各业务板块做出调整： 房建业务继续发挥稳定公司业务规模的作用，并向其他业务板块输送专业和管 理人才；海外业务保持在中国建筑企业海外经营的领先地位，并以全新的经营 理念和经营模式支持国内业务的超前发展；地产业务作为公司新的业务发展方 向和重要的利润实现途径，与其他业务板块的联动实现协同效应；基础设施业 务实现超常规的业务发展，确保拥有相当的市场占有率和品牌影响力；设计勘 察业务依托专业优势实施对产业链上下游的业务集成，向综合性的业务经营方 向发展。为实现企业战略目标，公司特别提出“专业化、区域化、信息化、标 准化和国际化”的发展策略，其中，专业化和区域化是重中之重，也是公司组 织结构优化设计与调整的核心指导原则。 CSCI 公司的组织机构优化设计将分两个阶段进行。第一阶段（2010-2011 年），在基本保持公司现有管理模式的基础上，按照“专业化、区域化”的整体 规划对组织结构进行初步调整，主要以调整二级机构 （包括总部业务部门、分 支机构、专业公司）为主导，着力提升公司总部与区域公司/专业公司的经营能 力，并对冗余机构进行清理整合，进而打造差异化的国内外业务布局。第二阶 段（2012-2015 年），继续深入推进“专业化、区域化”工作进程，同时启动总 部业务部门的功能重新定位，完善总部业务部门职能与资源配置，组建产品事 业部，使其成为公司各业务板块的运营中心，并对区域公司形成矩阵式管理。 CSCI 公司第一阶段组织结构调整：将按照“专业化、区域化”的总体思路， 以“设立总部专业业务部、资源中心，及整合成立区域公司和专业公司”为重 心，进行组织机构优化设计。调整后，公司总部的管理本部设有总裁办公室、 战略发