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宝宝店 以高价凝聚顾客 高级顾问曾祥文 0 目 录 • 选择怎样的消费者 • 与怎样的供应商、以怎样的方式合作 • 店主个人的成长规划 • 选择怎样的员工、怎样选择 • 店内管理基础 曾祥文简介 • 美国科特勒咨询集团高级顾问 • 清华、武大、华南师大等校MBA客座教授，中国营销学会副秘书长 • 法国波尔多罗西伯爵酒业公司合伙人(/) 曾祥文简介 • 擅长终端经营，是核心终端、双终端、终端质量管理等理论与战术 的发明者、或集大成者 • 服务企业：中国华润啤酒、中储粮食用油、山东中烟工业公司、江 门新康虫草炖品连锁、红桃K 、恩威洁尔阴、海南正业中农高科、 广东水井坊、安徽沙河王酒、安徽金裕皖酒等 • 终端经营案例举例： （1）江门新康，50平米左右的单店，月销售60万以上、年利润200万 以上； （2 ）海南正业：辅导了湖北、河南等地一批“乡镇百万店”的成长 （3 ）葡萄酒行业一系列“专卖店+ 团购（程式化购买）+销售终端”的 案例 选择怎样的消费者 宝宝店的成本劣势 • 1、采购成本：凡是畅销品，成本都高于大卖场 • 2 、人力资源成本：由于给予应聘者的安全感、自豪感不如大卖场， 所以，薪酬成本、寻找成本、流失风险，都高于大卖场 • 3、单位面积的房租成本：单位人流量较小，单位面积的贡献率不如 大卖场 • 4 、公关成本：如果质量等出现问题，应对顾客投诉等的成本高于大 卖场 运营空间狭小 • 为了弥补品牌力不足的弱势，宝宝店情不自禁地走向一条死路： （1）比大卖场更低的价格 （2 ）更高的工资 （3 ）消费者异议处理的更高成本 （4 ）更低的“单位面积贡献率” 与“核心能力”南辕北辙 价格虚高的品牌，“擦边球”品牌，牺牲顾客价值 无战略指导地增加经营面积，或（和）增加品种，增加 风险、减少上游支持 绕开所谓的“中间环节”，丧失连锁的“品牌、成本” 两方面支持力 引进“人气更旺”的产品，迷失核心能力 引进“价差更大”产品，迷失顾客定位 高价化外部的迫力与拉力 • 人口增长速度放缓，销售数量的增长不足以支撑行业增长（出 生率1987年23.33‰，2007为12.1‰） • 独生子女第二代、第三代，6 ：1的关爱，婴童产品的价格承受 力高速提升 • 提升品质、提升服务、提高单价，既是被迫，也是抓住机会 高价目标 内部的压力与动力 • 相对于大卖场，宝宝店与生俱来的劣势是成本，与生俱来的优势是 “高价的可能性” • 先假设高价竞争能够成功，再寻找支撑点，让消费者接受高价，而 非预先假设高价不能成功 • 高价的意义是双重的： • （1）成本消化能力提高 • （2 ）成本反而下降 榜样的力量 • 屈臣氏在沃尔玛、家乐福等大卖场的附近开店，同样是宝洁产 品，价格比大卖场高出20% 以上 （1）生意反而兴旺 （2 ）品牌归属感、自豪感，品牌忠诚度，反而大于大卖场 怎样的核心能力支撑高价—信任感 • 宝宝是父母的软肋，伤不起 • 以一系列的元素支撑起“信任”后，大卖场的低价，不仅不再 是优势，反而会成为“粗养”的象征 信任感的构成要素 • 产品的技术门槛、生产投资门槛、消费者价值 • 人力的专业技能、职业形象 • 店内氛围管理 与怎样的供应商、以怎样的方式合作 向供应商要什么（1） • 低价：货比三家，竞标、拍卖— • 你要的是“低价拿货”“第一手货”的“可能利益”，还是“赚钱 能力强”的产品？ • 低价，利润空间，在构成“利益”各个元素中，不仅不是唯一，而 且不是最重要 向供应商要什么（2 ） • 要供应商总成本最低：