华美地产诊断报告0409wan.pptVIP

组织诊断和理念统一070409 受访人员名单如下： 受访人员名单如下： 受访人员名单如下： 引言2——诊断的工具和方法说明 和君咨询的系统诊断模型 战略诊断模型 组织诊断模型 人力资源诊断模型 文化诊断模型 系统性诊断模型—文化树 战略方向 战略方向不够清晰, 老板还在内心深处权衡.在战略方向上有很多问题需要回答。 战略目标 战略目标不清晰，停留在构想阶段，仅仅体现为单独的数字，上下也未达成共识。 战略路径 只有每年翻番的想法，往哪里翻番，怎么翻番，凭什么翻番还处在孕育之中。我们甚至没有年度计划！！！ 战略决策过程 战略决策不规范，普遍存在拍脑门，凭经验现象，缺乏足够的信息收集、分析、方案制定、选择机制。所谓的科学决策永远代替不了企业领袖的商业直觉，但随着企业的扩大，系统分析却是必不可少的，船大难调头，大企业更难承担方向错误的风险和机会成本。 业务战略 包销业务的发展方向有待明确。 开发业务的定位和选择。 财务战略 投融资、资本等战略功能没有得到发挥，财务资源的使用和分配理念有待明晰，我们甚至没有较为清晰的预算管理。 人力资源战略 我们的人力资源还基本处于事务阶段，没有担当起绩效提升的推进器，更难以成为战略提升的伙伴。 战略基础 战略基础很好，但是有待进一步明确，核心竞争力是什么,仍然处于开发与提炼阶段。 销售能力? 开发能力? 投资能力? 战略保障 组织保障：组织架构不合理，有功能缺失现象。 有其名，无其实。说是矩阵式结构，其实是直线职能制和职能制的混合体。部分功能缺失，大部分不够完善。 规章制度不健全，流程不清晰。 机制保障：还没有建立、健全系统的约束、激励、牵引、淘汰机制。 人才素质：人员年轻，有足够激情，但素质、能力还有待提升。 文化保障：有许多良好的企业文化碎片，缺乏系统梳理和提升，还有许多自相矛盾之处，还存在内部的文化墙。 战略评价 战略评价体系没有建立，缺乏内外部环境的系统梳理和提炼。 战略修正 和战略决策一样，战略调整更多依赖于企业领袖的商业直觉。 战略思考 战略思考 业务战略： 销售业务 未来几年北京、全国的房地产走势可能是什么样的？对公司的影响会是什么？我们需要采取什么样的预先准备？ 未来的销售业务模式是否会出现变化？如何变化？节奏可能是什么？ 现有的业务手段那些已经出现政策性障碍，是否需要创新，如何创新？创新方式如何在销售体系得到贯彻和执行？ 北京地区的业务发展模式是什么？那些是重点区域/重点客户，合作的基本原则是什么？那些是机会性地区/客户，合作的原则是什么？与直接竞争对手的竞争战略是什么？ 是否需要向外地扩张？那些是战略性区域？那些是机会性区域？战略性区域如何扩张？机会性区域如何扩张？外地扩张后如何进行管控？ 开发业务 现有项目如何办？分别的进度是什么？如何保障这些进度？ 未来开发业务如何定位？ 组织诊断----逻辑框架 组织如同人体系统： 组织架构犹如人的外型，是一个外在轮廓； 内在的是其部门运作(犹如人体器官专业分工，各司其职)、串连的业务流程与信息沟通(犹如人的神经和血管，连接各部位，形成完整活动); 决定组织能够走多远、多高的是其组织张力，包括业务选择、规模扩张（人生道路的选择、职业生涯规划）; 我们从组织架构、组织运行、组织张力三个方面对组织进行诊断，并指出组织优化方向。 组织诊断----结构诊断 现行组织结构 组织诊断----结构诊断 １、责任主体 是否存在责任主体？ 销售项目没有责任主体，老板成了最终的责任主体了。 开发项目有责任主体-项目经理。 形式责任主体是否与实际责任主体一致? 开发系统所尝试的矩阵制形式上的责任主体与实际的责任主体不一致。项目经理隶属于开发中心，项目部其它成员也隶属于开发中心，其成员对开发中心经理或部门经理负责，而不对项目经理负责； 销售的项目经理也不是实际意义上的项目责任主体，其被动地接受总部的资源分配。 形式责任主体与实际责任主体不一致、没有明确的计划导致无人对最终经营成果承担完全的责任，无法追究各层面管理成败得失的“主体责任者”。华美高管团队也并不能对整体经营管理的最终结果承担完全的责任，承担最终经营成败的责任只能是最高领导自己。 组织诊断----结构诊断 组织诊断----结构诊断 ２、指挥体系 由于各纵向专业职能部门拥有实际决定权，所以职能系统与直线系统都能够对下面活动进行指挥与协调，容易导致多头领导现象的出现。直接后果就是弱化直线指挥系统的功能，抑制各级管理者的成长，包括使命感与责任心的衰退、决断力与创新精神的弱化、协作力与团队精神的削弱等等。 销售系统 销售系统实行的是职能制； 销售部其实只是一个虚的存在体，只是由销售总监与多个项目团队组成，没有发育出销售的部门职能，只是靠总监一人的力量驾驭各个项目团队，这样总监会陷入过多的事务性工作。 组织诊断-