站在巨人的肩膀上dbr与tps.pdfVIP

BAMA CONSULTING 在巨人的肩膀上(TPS 与DBR 的区别应用限制) 运营系统观念层与应用层 日立模具工程实例 高德拉特博士撰写2008 顾孝锋译 1.0 景介绍 人们非常容易联想到精益生产的流行与丰田的成功有很大的关联,当然,丰田的成功是业界 不可否认的, 丰田公司的年 汽车产量与传统汽车制造商的领导者--通用汽车一样,但丰田 过去几年在持续赢利,在过去五年,丰田的净利润比行业平均水平还要高70%以上,而通用汽 车却一直在亏钱(Mccain观点:为什么呢?产量一样,一个亏钱,一个持续赚钱).丰田的成功 有很大程 归结于它独特的生产方式,即丰田生产方式(TPS),这至少是丰田汽车管理层承认 的事实, 目前丰田汽车面临的最大挑战就是如何把作为丰田公司的基因DNA(丰田生产方式) 成功移交给丰田下一代的管理层(Mccain观点:以丰田经过20年打造的系统,我想这个应该 不会是个问题). 鉴于丰田已经成为日本汽车制造业的典范,人们自然应该联想到在日本企业中精益生产 (MCCAIN观点:美国人发展出来的精益和日本人推广的TPS是有很多本质区别的,精益不能和 TPS划上等号)应该得到很广泛的推广,但令人惊讶的是,在日本只有不到20%的企业导入了精 益生产方式,为什么会这样? 不是因为他们没有努力去导入,许 企业尽了最大的努力在导入精益,但最后却失败了,其中 一个典型的例子就是日立模具工程技术公司,他们无法成功导入精益不能归结于努力不够, 这家公司过去几年持续地导入精益生产体系,但由于生产绩效的持续下滑迫使他们又回到了 传统的生产方式(MCCAIN观点:大多数企业导入新的管理方法如果失败结局都应该是如此 吧). 同样地,大多数日本企业没有导入精益也不能归结于缺乏足够的精益知识,丰田汽车已经足 够大方分享他们独特的TPS,丰田汽车甚至在公开场合公布他们成功的秘诀,甚至邀请他的直 接竞争对手参观他的工厂(MCCAIN观点:在过去几年,众多中国企业的老总去日本参观丰田, 参观的过程非常激动,但激动过后回来到底有几个企业真正行动而且行动出成果).比如日 立模具工程技术公司,就像许 公司一样,他们努力利用了现成最好的TPS知识而且也聘请了 最好的TPS专家帮助他们. 那么对于这些公司导入精益失败后的解释只能归结于一个原因,那就是精益所应用的生产环 境发生了变化. 当大野耐一(丰田生产方式创始人)发明TPS的时候,它并没有直接地照搬西 方的理论,他完全根据丰田公司的现况发展了这套模式,这也难怪在丰田汽车能发挥巨大威 力的TPS在一个生产环境完全不一样的制造型企业有可能不适用(MCCAIN观点:总结的多精 辟啊,高德拉特曾经说过,任何一种管理方法都有它的应用假设,如果假设不再有效,那么硬 行导入一定不会产生好的结果). 但这不是意味 大野耐一发明的TPS在别的环境一点价值 都没有,当我们认识到大野耐一也面对同样问题的时候,我们才发现他的过人之处,在那时, 整个生产系统取得革命性的突破就是亨利福特发明的流水线. 之后福特的方法不仅应用于 几乎所有的汽车装配产业,也在其他行业如饮料和军火制造行业得到很广泛的应用,而且在 那时,流水线应用的前提是产品生产的量要足够大的值得用一条专线来生产一种产品,没有 人怀疑使用流水线生产的可能性(除了大野耐一). 大野耐一意识到福特的系统和概念是全世界通用的,但福特方法的应用局限于几种生产环境. 所以大野耐一一开始就致力于要发展适合丰田生产环境的生产方式,因为用专线生产零部件 显然在丰田的生产环境下行不通,因此他必须克服导入福特流水线所面临的巨大障碍,而最 后的结果便是他创造了适合丰田环境的TPS. 玛公司内部资料,尊重作者版权, 未经允许,严格禁止拷贝并发给第三方机构 BAMA CONSULTING 因此当我们应用一种新概念的时候,我们不应该仅仅是理解正确的概念,并把它强行导入到 一个完全不同的生产环境里的机械做法,我们应该追随大野耐一的脚步和采用的方法. 在本白皮书中,我们将展示 -供应链管理的基本观念-基于精益的观念 -在更大的范围和环境里应用这些概念 - 日立模具工程技术应用这些方法取得极其显著的效果. 2.0 历史回眸 整个制造型企业运行模式的彻底改变由两个伟大的