中国石油上游重组企业文化的整合.docx

中国石油上游重组企业文化的整合◎张宝增中国石油着眼于建设综合性国际能源公司战略目标，在上游油气田企业进行了一系列重组整合。实现良好顺畅的企业文化整合，是企业整合成功的重要标志。辩证分析重组企业整合过程中出现的文化差异，认真分析研究加强整合企业文化建设的必要性和实现企业文化整合的有利条件，提出整合企业文化的有效对策，是摆在我们面前的重要课题。2007年下半年到2008年上半年，中国石油着眼于建设综合性国际能源公司战略目标，以油气业务为核心，本着拥有合理的相关业务结构和较为完善的业务链，上下游一体化运作，国内外业务统筹协调，油公司与工程技术服务公司等整体协作的原则，在上游油气田企业中相继进行了一系列企业重组改革，标志着中国石油建设综合性国际化能源公司的战略规划进入了实质性实施阶段。企业整合必然带来文化的冲突与碰撞。实践证明，企业整合的过程不但是物质资源的有效重组和再分配，更是文化资源的再吸收、再融合、再统一的过程。这次重组，无论是对上市企业还是对未上市企业而言，都不仅仅是一次机构的重组和资产的重新分配，更是一次跨地域、跨业务、跨管理的文化整合。随着企业管理经过经验管理阶段、科学管理阶段，向着文化管理阶段的迈进，中国石油建设综合性国际能源公司也需要先进的企业文化做主导。作为旗下新重组的上游企业，在完成资产划转、人员接转、业务移交等重组具体业务工作之后，最重要、最迫切、也最困难的就是要实现新企业的文化整合、建立，以此来克服和解决存在于企业和员工价值观念、经营理念、管理方法、效果评估等诸多方面的差异和冲突。反而言之，实现良好顺畅的企业文化整合，是企业整合成功的重要标志。因此，辩证分析重组企业整合过程中出现的文化差异，认真分析研究加强整合企业文化建设的必要性，提出整合企业文化的有效对策，是摆在我们面前的重要课题。一、辩证认识当前重组企业的文化差异差异是不同事物发展阶段和同一事物发展不同阶段固有存在的，并不是调整的产物，但通过调整，会使原有的差异进一步显性化。企业文化自身的独特性、整体协调功能和功效要求，决定2009年第1期7JournalofBPMTI北京石油管理干部学院学报了不合理的差异递进后会阻碍和制约各项决策的落实，偏离重组的设计初衷，进而影响到企业战略目标的顺利实现。当前，这些重组企业文化的差异主要体现在四个方面。1．产业定位的差异不同的产业定位决定了企业不同的价值追求走向。1999年中国石油上市后，企业内部主要分为上市和非上市两类企业。上市企业的优良资产权属性质决定了其要增加油气产量，回报股东和社会作为其产业定位的重要内容，而未上市企业则重点强调了提高市场竞争能力，在解决生存问题之后增量发展的产业定位原则。产业定位间的差异，决定了二者在共同履行好维护国家能源安全责任的同时各自发展方式的不同、企业价值取向的不同。经过多年的运作，围绕各自产业定位要求，逐渐具备了较为完善的有起步于市场经济下的发展环境，同外资石油企业合作开发，按国际化石油企业管理运作的油气田。既有组建初期专业化程度较高的工程技术、装备制造业企业，也有各油气田为满足自身发展需要而形成的配套性企业。不同组建年代、创建目的、不同历史时期所承担的发展任务，不同的员工群体所适用的管理方法，形成了不同的管理环境。重组到新企业后，不同的管理环境短期内仍以既有的模式继续发挥作用，继而使这种差异更加显性。这在一定程度上弥补了重组后新企业管理环境的空白，形成新企业发展环境的重要元素。值得注意的是，这种差异下管理作用的有效发挥，终究是短期效应，如果任由这种差异进一步显性和扩大，不及时加以疏导、融合、解决，容易对新企业良性发展环境的形成造成不利影响。人力资源、装备资源、市场资源等各具特色的企业资源格局和发展基础，形成了紧紧围绕产业定位确立的发展模式。此次重组，既有上市与非上市企业之间的重组，也有非上市企业之间的重组。不同产业定位的企业之间重组后，在新企业中，其原有企业产业定位所赋予的企业价值取向差异必将以惯性的方式出现，反映到具体的生产经营过程中，形成冲突，等待磨合。2．管理环境的差异中国石油工业从无到有，由小到大，发展历程经过了建国以来几十年的艰苦创业，其油气田等上游企业，既有诞生于“三年自然灾害”时期，依靠自力更生、艰苦奋斗精神创下的大油田，也3．地缘文化的差异企业文化本质上是民族文化的亚文化，企业所处地缘环境的核心价值体系必然渗透到企业文化中，地缘文化是企业文化的组成部分。重组后的上游企业，主要分布在我国北方地区各个省份，（包含了部分地处于南方地区的上游企业），分布地区广，跨度大，这些企业所处的位置既有东部82009年第1期随着企业管理经过经验管理阶段、科学管理阶段，向着文化管理阶段的迈进，中国石油建设综合性国际能源公司也需要先进的企业文化做主导。作为新重组的上游企业，在完成资产划转、