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谷歌OKR绩效管理模式的本质——目标管理+关键结果OKR就是“目标和关键结果”(Objectives and Key Results) 。OKR适用于公司、团队以及个人，是一种简便易行的绩效管理模式。OKR是帮助公司全体员工保持一致的努力方向、更有效地完成任务并进行考核的方法。KR评分在谷歌并不作为晋升依据，只为了解帮助了解项目完成进度。OKR或KPI都不是对所有的岗位适合。对更注重持续收入的岗位，需要硬性的KPI来保证，KPI会比OKR更适合。OKR更适合项目化的公司。有时甚至可以将两者结合使用。OKR最初由英特尔首创，Google在成立不到一年时采纳了投资者约翰?多尔（John Doerr）的建议、引入了这一制度，并且沿用至今。制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。几年前谷歌风投合作伙伴Rick Klau就OKR如何执行做了PPT报告。下文是Klau当时做报告时采用的PPT，解释了OKR的工作模式。本人根据自己的理解进行了适当的修改。1目的：建立通过关键结果来考评员工的工作模式。首先确定目标，其次，确定支持目标的三个结果。 John以足球队为例，说明如何应用OKR：球队经理有两个目标：打赢超级杯、保证观众上座率88%球队经理把这两个目标分别分派给教练(打赢超级杯)和公关负责人（保证观众上座率88%）。他们各自对目标分别要实现如下“关键结果”。教练和公关分别要达成三个“关键结果”。2. 为什么采用OKR系统?OKR是一个能把整个公司的目标统一呈现出来的简单易行的管理工具。OKR能让整个公司采取整齐划一的行动。采用OKR的四个关键理由： 3. 如何从最基层员工开始执行。CEO确定目标，从上到下传达目标，依次分解到部门，然后到团队，最后到个人，就像刚才橄榄球队的例子。　例如，克劳在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”（因为当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被Tumblr等新兴平台蚕食）。针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。4、团队就OKR的执行进行沟通协商。员工与管理者共同协商设置OKR目标。员工说，我想做X，雇主说我想你做Y，最后他们妥协敲定折中的Z目标。下面是OKR一年的标准流程5.OKR的基本点。最重要的一点：不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较合适的数量制定的目标不超过5个，关键结果不超过4个，不然可能出现力不能及的情况。每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。下图是OKR的最终执行情况。6.OKR关键点：制定每季度、每年“可量化”的目标。不应该说“我希望把网站做的更美观”，而应该说“我要把访客参与度提高15%”。7. OKR的组成要素。（1）目标：Objectives are ambitious, and should feel somewhat uncomfortable.目标要具有野心，并且有一定的难度(由个人和公司共同选出)。（2）关键结果：Key Results are measurable; they should be easy to grade with a number .(at Google we use a 0 – 1.0 scale to grade each key result at the end of a quarter) 关键性结果要明确，要有利于目标达成、并且能够以简单的数字进行量化、推进目标定级。(谷歌每个季度末都会用0-1分来对每一个关键性结果打分，1和0分别表示完全完成和完全没有进展) 8.OKR如何在公司中运作。其中分为个人、团队和公司全体三个层次说明。个人OKR：个人工作任务;团队OKR：团队工作优先等级有高低，而不是单纯的个人OKR的集合;公司OKR：整个公司的大局计划。Rick Klau用自己过去的OKR作举例。在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”，如：发布“Monetize”按键，发布3个营收方案比较哪个对营收增长促进最大等。又如要增加网站流量，会设定对应找个目标的“关键结果”。后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。季度末对结果打分。对于“是/否”的