新项目经理5080注解.pptVIP

互检——阶段总结、利用过程检验单对质量进行控制。 80总结，总结前面的经营情况、工期延误原因、收头得失、抢工的人员组织结构，补充策划不到位的地方，在后面工作中持续改进；项目部自查，注重对面层、细节的检查，贴过程检验单；班组互检，贴过程检验单发现问题；项目互检、跨区互检，贴过程检验单发现问题；质量问题列清单，责任到人，整改落实；环环相套，改进提高；按《施工规范》记录工程质量。 互检 赏罚分明、打铃交卷。 考核进度计划的完成情况，奖罚兑现；调整工人人员结构，专业修整人员进场；按进度计划，执行各个节点施工时间，打开阻扰工期的因素（签证签价、内部人员结构不合理等），进行后续工序施工；开动员大会，落实到每个人，签订进度责任状。 进度 一步到位、步步到位。 质量标准明确，按照提前房的标准进行验收；饰面施工，组织良好的流水作业，避免相互破坏；避免返工，对返工分项重点关注质量，把要求提高； 开专题质量会议，人人知道细部质量，收头质量；对存在问题提出整改方案；补缝、修色、修饰打包前完成；只有一步到位才能步步到位。 质量 粗保洁 对施工班组以及现场管理人员进行全员交底，做到工完场清，保证现场是成品的整洁，现场清扫卫生的人员对成品进行粗保洁，分区管理，责任到人，寻找现场细节问题，制作未完成工作量清单。保证施工后的整洁 粗保洁 决算资料 以深化设计、联系单为基础，完善竣工图；隐蔽验收、深化设计、联系单、签证单、竣工图检查相互之间逻辑关系；按合同的解释顺序，检查资料是否符合、有效；检查隐蔽验收、深化设计、联系单、签证单、竣工图、会议纪要是否符合经营的目的；是否还有没关闭的签证单；未签到的签证、联系单等继续追踪，不能放弃；匡算成本，考虑不利因素，初编结算。 决算资料 分区管理。 区域划分，分区管理，明确分区管理责任人；巡查对质量形成损坏的隐患，及时清除；动态封闭通道，形成区域管理；加强对物的防盗管理。整理未完成工作量，销项式处理未完成工作量。 分区管理 产品化集成及细节修正，对完成的产品进行集成打包，高标准、严要求专人负责检查细节修复；高标准、严要求，负责到底，把好末关； 凝难收口细节，逐一修正，个个击破；限定时间整改。 产品化集成、细节修复 95阶段着重以进度、质量为前提下保证资金的回笼，及时与公司财务对账，高要求高标准的进行强制性精修，完善经营，及时的整理竣工资料，拍照存档。 95阶段 资金回笼——以进度、质量为前提。还有部分工作没完成为筹码，争取多收款；变更增加部分要求同比例付款。 资金回笼 财务对账 财务对账 及时的与财务上人员进行对账，核算人工、材料及双包的成本；保证成本准确性；准确计算保本点。 强制精装修 强制性精装修 在高标准，严要求的前提下，要求项目部对工程进行强制性精装修，按照公司领导要求，对单个房间检查，查出200个问题为止，进行强制性的解决问题，提高工程质量。 完善经营 完善经营——以进度、质量为前提 分析工期延误的原因，收集资料，提高因工期拖延的原因而降低结算的议价能力；补收签证签价单； 投入精力与业主、监理、审计搞好关系，补情感。 项目完工——完工资料、拍照存档。 准备交接验收，提交竣工报告、竣工验收证明书、钥匙移交单；按档案资料要求，装订成册准备移交；预约拍照，资料存档。 项目完工 100阶段 决算送审 摸透业主的最大承受力；尽早送审结算；送审策划，策划结算编制的虚构部分，如何应对；了解审计人员的想法；有盈亏平衡点，做支撑。 全员参与总结，把放线、质量、通病、工艺、经营、工期、成品打包全面总结，把经验整理成成果，在以后的工程中运用；分析失败的原因，在以后工作中改进； 100阶段 多参与公司的培训学习，跟踪总成的审计，对现场问题及时的保持后场维修，为下次的合作埋下伏笔。对工程进行回访，调查客户对我们的满意度。努力提升自身实力。 谢 谢 ！ Unit of measure * Footnote Source: Source G.M.M.C G.M.M.C Unit of measure * Footnote Source: Source G.M.M.C G.M.M.C 项目经理50/80注解 工管中心 项目经理50/80 前言： 公司各位前辈、同仁摸索出来的50/80管理体系，是公司对整个工程、项目部以及现场管理的有效把控，尤其是对项目经理，为项目部对各个环节的把控提供了明确的思路和方向。重点围绕“创新、服务、敬业、共赢”这四个元素贯穿于整个管理过程中，为创造优质工程起到了一个根本性的指导作用。 “前期——0阶段”项目经理需 主动配合各个配套单位，参观 精品工程，制定一定的施工质 量、工期、经营等目标。做好 施工合同的签订。 前期——0阶段 信息跟踪： 1.通过多渠道掌握