吉利集团绩效管理案例.doc

吉利公司绩效管理案例 一、公司简介 吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。 二、绩效管理部门简介 吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分： 1.C-能力(competency) 能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。 员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。 考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。 员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。 考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。 能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。 2.P——业绩（Performance） 业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。 半（年）度KPI考核（部门主管）：每年年中（末），部门主管提交半年度的KPI，启动半年度考核流程； 在工作考核周期结束后，由经营管理部门组织并根据实际完成情况进行KPI评估，并将结果反馈给当事人和人力资源部备案； 月度绩效考核（全员除特殊情况）：根据部门年度KPI承诺目标分解到月度目标进行考核；销售指标的考核。 经营体考核：为了更好地承接公司整体经营目标，以及追求销售市场均衡长远的发展，对17个经营体单位，通过定期的评价、反馈沟通机制和配套的激励举措，提高员工的积极主动性，力求起到全员参与公司经营，打造命运共同体的目的。 3.V——价值观（Value） 价值观维度考察员工是否遵循公司价值观和行为准则，并从多大程度上将吉利精神融入日常工作行为中。价值观维度考察员工是否遵循公司价值观和行为准则，并从大多大程度上将吉利精神融入日常工作行为中。 考核内容： 主要围绕“诚信”、“协作”、“责任”、“创新”、“执行”五个维度的核心素质进行评价。 三、调查设计 首先组长进行组员可支配时间的问询和安排，安排相应组员在空闲时间进行相关工作。 其次组长组织商讨小组作业的完成方式，考虑到资源和时间的有限，在进行多轮讨论，一一排除十多种不适宜方法之后，小组成员商定将本次小组作业分为校内部分和校外部分。校外部分：设计针对性问卷发放给吉利（国际）员工问卷调查，问卷调查的部门从市场部跨越到人力资源部，涉及人士从公司中层领导（高层仅占4/500，中层12/600)到一般普通员工，成功回收有用问卷合计12份，较好的达到了预期目标，并对后期作业的完成起到了良好作用；访谈的进行，由实习生对公司绩效管理管理师进行访谈，时间45分钟，内容包括老师给定的，会议讨论应追加的，以及实习生临时想到的，值得注意的是，访谈的内容切实有效，对作业完成起到了指导性的作用。 最后组长组织小组组员讨论并整理访谈和问卷反馈信息，进行最终数据分析的分工安排以及汇总时间，力求时间充足，内容完善，让所有组员都能参与其中。 四、数据整理 对收回的有效调查问卷利用Excel工具进行数据整理。如下： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 百分比 A B C D 性别 女 男 女 男 男 女 女 女 女 女 岗位级别 基层 中层 科长级 一般员工 一般员工 一般员工 一般员工 一般员工 一般员工 一般员工 学历 大专 本科 本科 研究生 研究生 本科 研究生 本科 本科 本科 工作年限 7年以上 7年以上 7年以上 1-3年 5-7年 一年以下 5-7年 1-3年 5-7年 7年以上 题目一 2 1 1 2 3 2 3 3 3 4 20% 30% 40% 10% 题目二