县信用社关于流程银行建设的思考.docVIP

县信用社关于流程银行建设的思考 中国银监会主席在2005年就指出国内“部门银行”要向“流程银行”转变。面对外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，国内商业银行也逐渐认识到传统“部门银行”体制的弊端，并加快了流程再造和组织结构重组的进程。　　 一、基本原则 （一）以客户为中心的目标原则。流程再造要按照客户的需要和为客户提供最方便、最优质服务的思想重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，建立“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高商业银行客户服务水平和市场竞争能力。 （二）部门职责服从业务流程的原则。业务流程再造强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，商业银行业务流程再造应主张以“流程”为中心，先流程后部门。 （三）符合垂直条线经营为主、横向管理为辅的组织架构原则。组织架构是业务流程的基础和根基。建立垂直经营为主、横向管理为辅矩阵型的组织架构。如基于作业的成本费用核算、业绩评价机制。 （四）充分应用先进信息技术的原则。。业务流程再造是银行利用现代信息技术彻底翻新业务流程，因此，必须要超越目前我国银行对信息技术主要限于初步的文字、数据、图表处理的阶段，发挥现代电子技术的巨大潜力，大规模地运用现代计算机的智能化成果，创造出耳目一新的业务运作程序。 二、重点工作 (一)垂直化管理，建立多个战略业务单元　　 根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。　　(二)扁平化管理，精简管理层级　　通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。县联社于2010年率先开展扁平化管理试点，储蓄所直接由县联社垂直管理，打造直接面对市场的营业网点和营销单元。目前，5个扁平化储蓄所发展十分迅速，业务经营、内部管理精细、高效、合规。　　(三)集中化管理，实现前中后台分离　　集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。目前，我们国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。农信社可以充分借鉴。具体来说就是对照业务开展，把县联社机关优化配置，前中后台合理设置，打造高效、统一的运转平台。　　(四)依托工作平台，构建差异化流程　　流程银行必须依托强大工作流平台的支撑，将差异化业务流程通过信息化的方式落实到日常业务工作当中，保证流程制度的执行力。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。比如对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务，对公司客户实行团队营销，针对小企业和大公司客户的不同特点采取不同的审批流程等，提高了流程效率和差异化服务的能力。县联社在2010年增设个人金融部和公司业务部，对贷款业务进行流程改造，公开办贷程序，流程化操作。 三、组织实施 1.流程梳理和优化 按照从业务流程到管理流程、再到支持流程的顺序，先试点后推广。2013年一季度，首先做好战略理解和澄清，产品、制度和流程的清理和分析，流程体系框架设计，流程优化，风险与控制识别、评估及优化。根据监管要求、借鉴良好实践，进行流程的详细分析、风险与控制的识别评估，并基于效率风险原则、成本收益原则，对流程及风控进行优化，并将风控要求与措施映射到流程具体步骤和活动。将以上成果文件化、制度化，即编制流程体系文件。 2、新流程体系运行试点 在2013年第二季度，选择2-3条业务线和联社部分主要管理流程及支行进行新流程体系运行试点，推荐业务条线是信贷、会计条线，推荐管理流程是财务管理流程、风险管理流程，建议确定1-2家信用社进行以上条线新流程体系运行试点，对新流程体系进行测试和验证。在试点过程中，应辅导各部门、岗位将本部门、岗位的职能与岗责、日常工作和事务，与流程文件（要求）、风控要求、检查监测和报告要求、及考核要求与标准一一对应起来，并编制场所文件，作为工作指引。 通过试点，发现新流程体系设计中尚需要改进之处，并进行论证和修改，最终形成流程体系文件定稿并正式发布，替代原有制度文件，予以执行。 3、新流程体系全面实施 总结新流程体系试点经验，在2013年下半年，全面推广到所有业务条线和全行范围。 同时，建立流程体系持续改进的机制。要建立新流程体系运行和维护的组织（可由流程银行建设（