打造网点核心竞争力之驱动银行网点管理与营销双轮.docVIP

驱动银行网点“管理”与“营销”双轮 ——从管理和培育营销团队角度突破网点营销瓶颈 长期在银行网点做调研时，出现过很多次这样的怪现象，银行网点的业绩在辖区内排名第一或是前几名，而网点的客户经理绩效却全部扣光。既然网点的业绩提升了，为什么客户经理的绩效被扣光了呢？难道现在的经济形势非常好？自动上门的业务暴涨？......，经过我们深入的调研与研究，发现被业绩掩盖了非常可怕的现象： 第一、可喜的业绩，掩盖了网点营销团队种种问题： 每季、每年全行通报业绩的时候，拿到前几名的网点非常高兴，就会沾沾自喜，于是乎就上台作报告，我们是怎么、怎么才拿到如此优异的成绩的，当然，所作的报告内容不假，确实是网点负责人一点一滴的做出来了一部分。 如果我们再仔细的分析，这些业绩指标是靠辖区网点独立完成的吗？其实在计算业绩指标的时候，是以辖区来划分的。就这么说吧！如果这个网点的辖区内有国有大型企业或是上市公司的话，总行相关的领导也会来参与到营销的环节中去，分行、支行的相关营销团队同样介入到营销活动中，业绩算谁的？业绩最后落在辖区的网点里面。如果网点这个季度的业绩飙升或是取得优异的成绩时，我们不得不要考虑，这些业绩是否是辖区网点营销过来的呢？比重是多少？我们往往被可喜的业绩掩盖住业绩背后的问题：网点营销对分行、总行的依赖，当然有时是营销的必要，与客户职位对等的原因；网点营销战斗力“一枝独秀”，这个“枝”就是网点负责人，而且这个枝是很容易被折断了的枝，......。 第二、可怜的网点负责人，披星戴月奋斗在营销的第一线： 每年年初的时候给网点下达业绩指标的时候，总是非常的困难，为什么困难？因为网点负责人身上背的指标又重了，与家人团聚的时间越少了，顾及网点管理的精力没有了......。 网点主任是行里的业绩“标兵”，管理的“弱智”。如果你要去网点找个网点主任，去上三次也不一定能够找到他，为什么找不到？因为我们根本不用去网点找他们，他们的时间基本上都在和客户在一起，不是给客户嘘寒问暖，就是和客户在一起举杯推盏，要么就是纠缠在事务当中的琐碎事情中，一年365天，估计有500天是与客户度过。难道这些网点主任不用去管理网点吗？不是，是他们没有办法，更没有时间去顾及到网点的管理，更不用说是去培养客户经理。上面压指标，下面营销队伍的营销实力跟不上，怎么办？只有丢掉“指挥棒”，自己去“弹钢琴”，合唱团成立独奏，同时不停的叫嚣，我们的网点太缺人了。 每天都披星戴月、每天都酒气熏天、每天都身心疲惫，“三高”随之而来，可怜的网点负责人，我们为您的身体担心；可敬的网点负责人，我们为您的敬业精神而折服；可爱的网点负责人，其实您应该驻步反思。纵使您有三头六臂也难敌千军万马，您献了青春献终生、献了终生献子孙，也不能扛下所有的业绩指标，您扛了今年，扛不了明年,扛了明年您扛不了后年，总有一天您会GAME OVER......。 第三、可惜的客户经理，不是摸索中成长就是自生自灭： 一个支行有三十个客户经理，其中有十四个被评为E类（不合格），不合格率达到46.7%，而且都是高学历，入行不到3年的员工。人才浪费、资源破费，他们真的不能担当客户经理，还是有其他的问题呢？总不可能网点的整体业绩排名靠前，所有的对公客户经理绩效全部被扣除的现象吧！有的人把这种现象归咎于客户经理的个人原因，但我们不这么看，一个问题的表象，肯定有其他的原因在里面。 网点主任整天忙于客户的维护，而忽略了客户经理的成长监督与教导。懵懂的行员跨入客户经理队伍，当遇到销售中的难点和问题时，却找不到相应的“导师”，每个月好不容易有个销售例会，因为网点负责人的迟迟不来不欢而散；好不容易等来了，网点负责人却接了20分钟的电话，临别时告诉大家：“我有事先走了哦！，你们继续”，会议没有主持人，客户经理自得悠闲；网点主任来了，也没有接听电话，却迎来了整整半个小时的训骂。销售例会成了负担、过场、骂场，客户经理点燃的激情被破灭，问题得不到解决，客户不知道如何突破等等问题，最后归结于“做销售太难了，我不适合做销售”。 聪明的客户经理或是没有“盼头”的客户经理，在工作中摸索，略微差点的或是有盼头的客户经理，他们所思考的问题不是怎么去做好销售工作，而是在思考我该如何调离这个岗位。上级行每次调研访谈的时候，他们不会把问题归于自身，而是把问题推到了网点负责人的身上：“我这个主任从来都不教我们，很少给我们做培训......。” 点滴建议： 第一、网点负责人自我解放: 根据我们针对网点负责人研发的四力模型里面（领导力、推行力、执行力、教导力（营销力） 第二、打开客户经理的“任督二脉”： 客户经理基本可以分为三个级别：初级的客户经理主要是考察他的“勇”，只要客户经理具有了勇气，不停的去开拓客