如何用医院文化来留住员工——梅奥如何用医院文化来留住员工——梅奥.docx

如何用医院文化来留住员工医院文化，该如何得到员工的认同至今仍令所有的医院老板大伤脑筋。其实，真正让员工忠于你的，不是金钱，也不是升迁，而是认同。　　道理很简单：人们对金钱与升迁的欲望是无限的--你能将你的医院给他吗?而任何一家医院的文化都是独一无二、无法模仿的。他认同了你的医院文化， 就很难再真正接受另一种医院文化。认同的本质又是价值观相融，价值观决定“本性”.唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是一 种发自内心 的精神追随。　　你无需拱手出让“江山”,也无须担心他“惦记”你的“江山”,只需你的医院文化能持续地获得他的认同。要赢得核心员工的认同，可考虑从以下三方面 入手。　　选择“同道”者　　一是通过招聘，遴选“同道中人”.“道不同不相为谋”,通过招聘可从源头筛选出潜在的“易感人群”和“同道者”,为医院文化获得认同打下第一层基础。　　只有医院和员工的价值观“性相近”、“习相投”,才有相互融合的基础，进而也才更容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的， 相对固化于各自的个性之中，正所谓“江山易改，本性难移”。好的招聘过程，一方面能够准确选择潜在的文化认同者，另一方面也能够很好地向这些潜在的文化认同者进行初步的价值观灌输与辐射。　　二是通过培训，培养认同感。医院针对核心员工的培训，主要不是技术或技能方面的，而是价值观方面的。目的就是在系统地向员工灌输医院价值观的基础 上，有针对性地培养他们对医院文化的认同感。培训的方式很多，如医院老板的演讲--杰克·韦尔奇在任期间的工作重心之一，就是巡回于GE总部及遍布世界各地的分支机构,进行价值观方面的演讲。这取得了非凡的效果，不仅使GE成为全球最受尊敬的企业之一，也为自己赢得了“世界头号经理人”的殊荣。此外，还 可以搞专题教育、拓展训练及一系列相关活动，但讲故事是其中最有效的方式之一。通过把医院价值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣传，对培养员工的 认同感会起到极好的效果。　　三是老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于培养员工对医院价值观的认同。医院文化氛围愈浓厚，效果愈明显。　　“软硬兼施”促“同化”　　一是愿景引导与气氛渲染。愿景，是价值观的形象化与具体化，也是主体行为的长远指向。如果组织愿景能在与员工的交互过程中，纳入员工愿景，并为员工提供一套清晰的目标指向系统(包括：物质利益、情感归属、成就欲求等)，则将会大大提升员工对医院的认同感。这种指向愈明确、清晰，与员工相关需要 与追求结合得愈紧密，对员工的吸引力愈强，愈能强化员工的认同感。因为，共同的目标与追求是员工与医院合作的唯一原因，也是维系员工与医院的唯一纽带。　　随着时间的推移，医院愿景会变得愈来愈重要。没有什么比一种清晰的愿景更能吸引人的了，特别是当一个医院正在实践其愿景以实现其目标的时候。如果员工相信他们所做的事是值得的，如果他们相信能够通过自己在医院中的工作完成他们值得花费时间和精力去做的事情--他们依靠个人力量无法做成的，那么， 他们就会认同医院，追随医院目标，积极努力地去行动。　　良好的工作氛围是形成医院共享价值观的基础。如果没有良好的工作氛围，员工之间就无法进行充分的沟通，也难以建立信任，使相互之间的交流与学习产生障碍，不利于共享价值观的形成。实践证明，良好的工作氛围是一种强力“粘合剂”,可以使员工在不一定轻松但肯定愉快的环境中工作，使团队成员彼此相 互信任和合作。这种氛围愈是浓烈和长久，其对员工的“粘合”效应就愈强大、愈长久。员工在这种氛围中潜移默化的结果，必定是对医院价值观的持久认同。　　二是制度推进与组织保障。就是要设计有利于培养员工认同感的制度与组织形式。由于医院在不同成长阶段上的特点不同，相应的制度与组织设计也应有针 对 性。　　初创阶段，是医院文化“基因”的植入阶段，为了保证作为医院文化“基因母板”的创业者价值观成功植入医院机体之中，医院可以实施高集权的“人治” 制度：组织层次较少，权力高度集中，主要由创业者本人行使监督、管理和控制权，组织内部沟通与协调简单而直接，且以纵向沟通和下行沟通为主，这可以推进价值观的“强制性认同”。　　成长阶段，医院文化初成体系，一方面价值观的认同仍具有“强制”性质，另一方面也开始通过利益诱使或愿景引导等实现“自愿性认同”。处于这一阶段的企业仍需要推行集权制度，不过“人治”色彩应开始趋淡，逐渐取而代之的是逐步规范化的各种规章制度以及相应的职能式组织;内部沟通在纵向沟通与下行沟通的基础上，开始逐步增加横向沟通与上行沟通或双向沟通;组织氛围开始产生，医院文化的辐射作用开始发挥。　　发展阶段，医院文化逐渐体系化和系统化，其辐射力也逐渐增强，医院价值观被认同的范围与程度也逐渐扩大和提高，被认同的“自愿性”甚于“强制性” 。因而处于此阶