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平安保险公司的绩效管理 平安保险公司将绩效考核提升到战略的高度，确保了公司管理者和员工双方对于考核的重视 程度。除此之外，其绩效手段多种多样，具有透明性，成效显著，使得平安保险在保险行业中占 据了十分重要的位置。那么，平安是如何进行绩效管理的呢？ 【关键词】平安 保险公司 绩效管理 战略高度的绩效管理体系 在平安， “三大机制”尽人皆知—— “竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机 制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20 年来从未松懈。 绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达 成，绩效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、 甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。 其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责 反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效 实现。 绩效手段环环相扣通过多年来对各种绩效管理方法的 不断实践，平安发现 “横向排名、比例分布、激励淘汰”是 绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在 平安，被形象地称为 “赛跑制”。 （1）横向排名 公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果 排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终 处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。 （2 ）强制比例分布 绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7 ：2 ：1对员工的名次进行划分。 （3 ）激励和淘汰 根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。 排名前70% 的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连 续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。 排名70-90% 的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给 与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。 与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5% 。排名末位10%或5% 的员工会被降级降薪、岗位变 换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR 做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞 退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好 的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。 考核指标的软硬结合 平安对自身愿景有着清晰精确的描述。据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期（5- 10年）、中期（3-5年）、 短期目标（1-3 ）年。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营 目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己 的目标和公司的战略一致。 不同子公司，具体指标不同，但表现出较为一致的总体特点：与本单位业务/财务预算高度匹配；强调多个 比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比；企业绩效管理指标与各子公司CEO 问责目标 高度吻合，强调结果导向、成败全责。根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。 这些目标每月都会有系统跟进员工的完成进度，主管也会及时评价、更新和鼓励员工。平安在公司内部建立 了人才素质模型，帮助员工确立自己的绩效目标。 一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的 弹性评价，并和后台其它模块的员