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建筑企业管理区域化模式研究与分析 摘要：目前中建三局华东公司江苏区域经理部的营业额已经占到企业总部的40％，施工企业区域化管理水平的好坏决定企业的成本的高低，进而影响企业的效益及社会信誉。本文通过探讨创新企业区域管理模式，探索解决当前施工企业区域化管理普遍存在的问题，真正从源头和过程做到有效控制，从根源上解决当前施工企业区域化管理深层次存在的问题。 关键词：建筑企业资源配置项目区域化管理项目受控 前言 中建三局华东公司所直属的经理部主要有三个：1.江苏经理部，2.浙江经理部，3.上海总部，分别管辖江苏片区、浙江片区、上海片区的建筑项目经营工作。具体资源分配与经营情况如下表所示: 随着我国进入城市化进程中后期，建筑业市场正在逐步移向内地，竞争日趋激烈以及利润空间进一步缩小，本文从企业未来生存与发展角度出发，着手分析了中建三局华东公司华东片区的项目区域化管理的总体情况，总结了施工企业应改变当前分散管理的现状，有效整合人力资源、资产资源和信息资源，充分发挥总部机关的优势，逐步建立起统一的集中管理平台和合理分布的区域网点，从而实现管理的标准一体化、信息一体化和大宗材料采购一体化，区域内的多个工程项目之间按照工程项目的实际需求实行不同的财务管理模式，通过上述措施最大限度满足工程项目的实际需求，达到严格履约和企业节约成本、提高效益的经营目的。 企业财务管理区域化 所谓的财务区域化管理，是指在一个区域内的多个工程项目之间，按照工程项目的实际需求，实行不同的财务管理模式，配备财务人员、设置财务机构、管理材料物资和资金、加强财务监督和核算管理。 2.1企业财务管理的重要性 财务管理不仅仅局限于传统的功能，还要通过对比、分析、核算项目的多个环节，针对财务管理发现问题、分析问题、解决问题，特别针对企业管理中的薄弱环节，可以降低成本提升效益。由此可见，财务管理是一切企业管理活动的基础，在企业发展过程中起着不可取代的作用。 2.2财务管理区域化模式 在同一区域内，总公司根据项目需求，按照岗位配备财务人员，设置专门的财务机构，一般包括负责人、成本会计、出纳、财务会计等具体岗位。而每个项目只设定一名报账人员。日常工作中，出纳、成本会计和财务会计在设定好的办公区域进行集中办公。集中办理各项目财务账务，而财务负责人则跟随项目经理处理办事处与项目之间的其它决策性事务。财务负责人与区域负责人或项目经理主要管理区域内财务的基础工作、工程结算、付款、资金调配以及合同索赔等方面，同时注意人力资源的开发，培养新的财务人员编制各种财务报表，对于成本会计和财务会计的工作进行日常的指导，制定资金需求计划、编制资金预算、按公司要求上交各种诸如设备租赁费、管理费、社保等相关费用，协调各项目间的资金往来。各项目设定的专人报销成员要定期向出纳核对报账，而出纳则向成本会计和财务会计传递票据，进行相应的账务处理，账务处理要注重一定的时效，各个岗位各司其职。不同业务、不同岗位进行分工协作，各自拥有单独的帐号、密码以及相应的权限，而日常工作中如有相互交叉、关联的工作分工未明确，则由两人协同完成。定期轮换成本会计和财务会计这两个岗位，有利于财务人员专业能力的全面发展。此种财务管理模式较适用于质量效益型项目和技术管理型项目。一般项目经营以自营为主、分包为辅，相对于短期经济效益来说，项目经营者更加注重长期的可持续发展，也更加注重组织机构的人力资源管理．项目部人员几乎都从事管理工作，所以财务人员可以在集中地点集中办公。在岗位职责上各尽其职，会计人员集中工作、集中管理，使得财务管理渠道更加顺畅。而企业主管部门对于加强财务人员的业务培训也比较有利。这种管理模式与工厂的财务管理相接近，与公司机关的财务管理也比较相似。这种管理模式从某种意义上说是对会计人员管理体制的改革．对于促进会计工作职业化比较有利。 资源区域化管理 前几年施工企业物资管理存在的主要问题 1）．粗犷管理，标准程度低 随着业主对项目管理要求的不断提高，特别是公建项目实施信誉评价以来，需要项目的过程控制体系和规范化管理水平上升到更高的层次，我公司虽然在汇编程序文件、推行达标考核、推广信息化软件等方面不断加强精细化管理，但由于项目人员素质的差异和 执行力度的不同，管理效果迥然不同，物资管理还相对粗犷，面对逐步增多分布各地的项目而言，整合资源优势，建立集中平台，对区域经理部进行适度授权，实施统一的标准化管理，加强区域化管理力量是关键。 2）．缺乏市场掌控力度 当前很多项目的材料供应模式已由原来“甲供”变为“甲控”或者施工单位自购，而且单独承揽的任务量越来越大，工期越来越紧，项目供应难度增大，以2010年为例，我公司全年自行采购钢材突破35万t，水泥近100万t，砂、石都超过300万方。但从实际情况来看，由于项目的分散和地域的差别，以及项目物资人员的