6SIGMA的产生.doc

关于6 SIGMA 　　一、6SIGMA的产生　　美国人喜欢不断地创新，而6SIGMA正是美国人在原TQM发展基础上创新带来的产物。朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了TQM的概念。他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。　　戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是因果图、流程图、直方图、检查单、散布图、排列图、控制图等被称为老七种工具的方法，被普遍用于质量改进。　　全面质量管理（TQM）成为许多世界级企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以顾客满意为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。　　但是，全面质量管理易流于形式，质量管理需要一种更有号召力的质量改进方式，正是在这种情况下，6SIGMA应运而生。　　二、6SIGMA的概念　　6 SIGMA最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上的。它考虑了1.5倍的漂移，这样落在6 SIGMA外的概率只有百万分之三点四，即3.4ppm。一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能，其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。　　6 SIGMA开始主要针对制造业，通过数据收集、研究分布规律，利用正态分布分析它可能产生的缺陷数。以后逐渐发展到其它所有的过程，包括服务业。　　虽然6SIGMA是新诞生的一种理论，但其中的很多方法原先就有，只是给予了新的内涵以及加以实践。　　6SIGMA注意发现潜在的、隐藏的问题，它不是事后发现问题，再采取措施；而是去寻找潜在的、可能的问题，预先处理，不给它发生的机会。　　三、6 SIGMA成功的关键是领导　　企业推行6 SIGMA，首先要说服领导。只有领导支持，搞6 SIGMA才会有成功的可能。　　对领导开展6 SIGMA培训，方式要灵活，时间也不能太长，可以分次进行。要知道对领导的培训不是要他们掌握6 SIGMA理论与方法，而是让领导们明白6 SIGMA能带给企业的好处以及企业推行6 SIGMA的必要性。　　四、不要过分强调统计技术　　6 SIGMA中用到统计方法，但是统计方法不是6 SIGMA的全部。统计专家不等同于黑带。6 SIGMA的目的是解决问题，而不是要得到一个最终的统计数据。不管采用什么方法，重要的是结合实际。另外，解决问题过程中，要注意能简则简。如果一个问题用简单的方法就能解决，就不要复杂化。　　刘教授在院期间专门听取了院6 SIGMA课题组的汇报，对上海质量管理科学院的6 SIGMA研究表示肯定。他还专门抽调有关上海朱兰质量研究院的6 SIGMA咨询项目的资料，结合各案，了解了6 SIGMA咨询的情况。最后刘教授对项目的实际运作表示赞赏，并希望6 SIGMA研究和实践能够继续加强和推广，摸索出结合中国实际的6 SIGMA管理的新路子。6 Sigma管理的六个主题　　　　　　　　　 -- 兼论与全面质量管理的关系 　　6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。理解6 Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上6 Sigma是什么能以各种不同的方式回答，在这里我们将专门定义6 Sigma为：　　1．过程或产品业绩的一个统计度量　　2．业绩改进趋于完美的一个目标　　3．能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统　　我们可以把6 Sigma的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种6 Sigma工具和方法所支撑（见上海朱兰6SIGMA知识介绍）。这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要阐述。　　 主题一：真正关注顾客　　尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。　　在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。　　主题二：以数据和事实驱动管理　　6 Sigma把以数据和事实为管理依据 的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是