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告别经销商 近年来，市场环境的急剧变化使原有渠道（也叫“通路”）难以适应厂商对“市场占有率”及“市场覆盖率”的要求；同时，消费者的行为特征也发生了许多变化，其购买动机更趋理性，方便、快捷、高性价比成为消费者选购商品的重要依据。 　　面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出，通路现状与通路效率、成本优势之间已呈不适应状态。市场环境的变化对通路模式和管理方式提出了新的要求，通路创新成为21世纪中国企业面临的重大战略课题。 　　八仙过海，各显神通，不同的企业有不同的创新之道。但在林林总总的创新模式中，有一个共同的趋势：渠道的扁平化！可以说，“渠道扁平化”是近几年来渠道创新的主流，并且将继续主导渠道变革的方向。在此主旋律下，一些企业和人士相继提出了“告别经销商”这一响亮的口号，这一口号反应了企业在微利时代的必然选择和渠道发展趋势。 一、“婚姻”不再甜蜜 　　分销代理制在20世纪90年代前、中期风行全国，国外产品进入中国也大多采用这种模式。但是，随着市场成熟度的提高、利润的降低，仅仅通过增加分销商数量、提高销售额已无法实现厂商共荣。过高的销售成本在吞噬着企业的利润，冗长的销售渠道使信息传递速度放慢、市场反馈迟钝——分销商无法跟上厂家的步伐（无法及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合厂家全国范围的促销活动），厂家也无法快速对市场变化做出反应。 　　在传统分销体系下，制造商经常会面临以下令人烦心的事情：“窜货”使市场或正在启动的市场一片混乱；经销商仿佛永远喂不饱——他们随意向企业伸手，不断增加的各种费用及要求大大增加了企业的营销成本及经营风险；经销商的忠诚度下降，时常会给企业带来各种损失；经销商信用状况的恶化给企业的经营活动带来了极大的风险；部分经销商“利”字当头，在与厂家合作的过程中表现出明显的投机性、功利性和短期性；渠道网络成员的经营管理素质偏低，往往缺乏敬业精神；渠道成员普遍缺乏营销意识——可能很少开展市场调查、很少制定营销战略和计划，销量下降只知道抱怨；大户的问题正变得日趋严重；渠道网络状态的多样、复杂、混乱造成企业在市场计划、执行、推广、监查、反馈等方面的盲目性，难以形成真正意义上的信息共享、利益共享的营销网络；如此等等。 　　曾经幸福的厂商“婚姻”看起来已经不再那么甜蜜！ 二、“分手”总是难免的 　　“顾客导向”的营销理念要求厂家与消费者建立更直接、更快捷的沟通，利润空间在缩小，厂家对通路辐射力和控制力也提出了更高的要求，这些因素都使通路只能变得越来越短。 在企业全面进入“微利时代”的今天，“分手”也许会成为厂商双方无奈的选择！ 　　1．旧模式难以适应新要求 　　从通路成员的地位变化角度来看，中国市场的销售通路发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。重视消费者阶段的表现特征是：一切围着消费者转，一切以消费者满意为目标。这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买，要求厂家以最快的速度对消费者的购买需求和意见做出反应。然而，松散的、间接的传统通路模式制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了通路效率。 　　2．微利时代的“通路成本控制”举足轻重 　　从1996年开始，国内市场上的供求关系发生了显著变化，多数行业呈供大于求、产能过剩、竞争激烈、价格下降、利润减少（进入“微利时代”）等特征，这种状况促使通路成本的控制和经销利润的集中成为必然。 　　3．规模对通路的辐射力和控制力提出了更高要求 　　企业在经营前期、产品入市初期可能比较弱小，此时，利用经销商的网络资源来推广产品是一种合理、有利的方式，但容易形成对经销商的依赖。当企业逐渐发展壮大，品牌影响力也不断增大时，为了规避通路风险并为后续产品奠定通路基础，厂家对通路辐射力和控制力会提出更高的要求，一些企业甚至可以凭借自身的财力和市场管理经验组建自己的分销网络。如“联想”对自己的经销商实行特许经营，成功地把通路成员纳入自己的规范、控制之下。从竞争需要和长远利益来看，掌握通路主动权具有十分重要的意义。 　　以家电行业为例，据深入调查，不少企业都面临这样的问题：中间商协助产品推广的作用已越来越小，而厂商之间的冲突却越来越大。表现为中间商对厂家的通路反控制、截留零售商利润、促销执行走样等方面，直面零售终端已成为家电厂家通路模式的取向。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。“海尔”是采用这一模式最早、最坚决，也最为有效的企业；“西门子”冰箱、“科龙”冰箱所采取的也是这种手段；一些暂时还实行传统通路模式的品牌（如“容声”）也开始越过批发商，加强零售终端的产品推广工作。 三、“扁平化”不可逆转 　　高利润行业会吸引新竞争者或潜在替代品竞争者加入，并最终使该行业的利润率下