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大区经理如何建立三赢市场局面 大区经理在不同性质的企业（民营企业、外资跨国公司、国营企业）、企业发展的不同阶段（起步导入期、成长发展期、成熟期）与区域市场的不同发展阶段所承担的职能和角色是有区别的。 目前的经济危机状况下，大量外贸出口企业准备或已经涉足国内市场，而且大量内销民营企业则在市场上摇摇欲坠，苦苦支撑。笔者总结12年的市场经历和其他同道营销操盘手的成败经验，就目前环境下，民营企业国内市场起步期（一般2年）如何定位大区经理，如何实现大区经理本人与企业、经销商三赢局面，发表一些经验之谈。 一、大区经理是民营企业“攻城略地”的先锋，是三赢第一步。 1、明白大区经理在市场上的重要位置 　 实际上，有经验、有过内销市场操作经历的企业老板和营销总经理都清楚，民营企业在各项资源与配置都不成熟、没有品牌基础和样板成熟市场的情况下，要真正在起步期完成3-5个核心市场建设和全国1/3左右的地区市场开发与建设，他们的大区经理经理是除营销总经理之外最重要的岗位，他们承担着比成熟民营企业、规范的外资或国营企业大区经理更重的担子，更大的市场压力，更高的能力要求与心理素质。用得好不好，成败在此一举！ 2、清楚起步期市场对大区经理的能力与素质要求 　　往往很多处在国内市场起步期的民营企业，对大区经理位置认识不清，只凭一份简历、老板或人力资源部门的感觉就录用，用了一、两个月发现没效果，也舍不得“放弃”，总想再试试看，因为他们认为“现在招人不容易”、“刚刚熟悉市场，工资也发了，费用也花了，这时辞退等于浪费了前面的资源，再等等吧” 　　其实，起步期的大区经理，一定要独立开发客户经验丰富、为人真正负责，肯吃苦、肯跑、客户关系处理良好的人，有行业客户资源最佳；年龄在28—35岁最佳。不管本行业经验有多丰富，如果是仗着一点行业经验只夸夸其谈不做实事或对公司恶意挑三剔四的人，一概不能用，哪怕用了也要在入职两个月内换掉；当经销商（代理商）开发出来后，立即补充有深分经验、客户管理能力、区域团队管理能力的人员补充驻扎当地市场，仍然以经销商的人力和资源为主，厂方人员补充，但是在合作洽谈时，双方就要明确权责。当然，如果开发的是流通客户，公司本身利润就薄，则大区经理工作为引导、指导和督促经销商做分销，保持高密度的电话沟通来完成。 3、设置有刺激性的激励标准 　 外贸转内的企业，在起步期总习惯于用内部工资标准来平衡外围销售人员工资，认为“人家生产部经理就一个月3000元工资，大区经理怎么能超出这标准”，从而在设置时往往因为工资偏低而无法吸引人才，时间一长，招不进合适人才，耽误了整个市场开发进度。 市场起步期，由于企业产品不成熟、不稳定、品牌知名度谈不上，优秀大区经理往往对企业了解不多，自然顾虑多，这时必须要有一个突破口，除了企业领导或招聘人员展示公司前景外，最直接的是利益保障，这时应该靠高于同行的底薪工资与提成去吸引人才，打地基其实是最关键的，耗时耗力，往往不容易被看到成绩。当然奖罚措施要同步出台，前期更适合短期激励，如提成当月产生下月发放，根据回款与开发客户数量排名奖励，月月都要有刺激。如果怕高薪人员没效果，则设置1—2个月的试用期，严格考核，同时，设基本工资的30%—35%作为考核工资，考核指标精减，主要是回款、开发新客户数、客户开发级别等关键指标。 4、起步管理别走偏 　 基础管理要严格：基本的人员月报、周报、日报及报岗制度必须严格执行和管理；这是总部了解市场信息的一个窗口；费用报销标准要清晰，避免新人下市场的顾虑，费用指标（住补、话补、餐补等）则尽量控制中等水平或根据回款设包干制，防止有人坐吃“费用”。 　 人员调整要果断、处理方式要慎重：正如前面所说，人员一旦在市场上无效益，处于“打混”状态，应果断调整，或降职或辞退。处理时必须书面明示调整的理由，尤其是较大幅度调整时，要尽量避免造成内部恐慌，或误认为公司“大裁员”，影响到经销商信心。如有必要，可与经销商达成共识。 5、感情投入能减少管理盲区 　 制度是法网，“触网即死”，但在前期人员心态不稳、内部上下级正处相互磨合、大区经理与经销商相互磨合阶段，营销总经理或老板对大区经理必须投入大量人情，通过关心工作、关心他们的生活、家庭、职业发展，帮助解决实际困难等方面拉近距离，减少隔阂，从而解决一些制度管理涉及不到的管理盲区。 6、大区经理本人是否是个负责、上进的人是大区市场成败的关键 　 做到大区经理的人，应该说经历了不少风风雨雨，面临着职场、家庭、生活的多重压力，这种环境下，会产生两种心态，一种是心累了，能安安稳稳拿基本工资过就行了，或者先混混再说；另一种是想着自己的将来和家庭的担子，希望自己有发展，或职务上或收入上或能力、人脉方面。两种不同的心态会产生两种不同的市场结果。 二、寻找合适的经销商是三赢第二步 1、 明确经销商