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工业企业赢利模式12企业培训问(下) 9、竞争对手什么样的企业设计，最让你害怕？ 　　孙子兵法中的庙算，相当于今天的战略规划。知此知彼，方能百战不殆。叶敦明在《工业企业赢利模式12问》的上篇和中篇中，陆续提出了8个问题，这些问题更多的是围绕着自己的企业和目标客户。而这第9个问题，就是要你洞察一下最厉害的竞争对手的棋路了。 　　先是从客户选择、价值获取、战略控制和业务范围四个要素出发，分别勾勒出2-3个主要竞争对手的企业战略设计蓝图。分项要素的异同，是了解竞争对手举措的基础要求，这对解读他们可能的营销动作大有裨益。比如讲，你的对手也要杀进你的客户阵营，那么他们将会以什么招数来赢得客户呢？是靠价格、品牌、网络、促销、政府关系，还是靠定制、客情、密集营销呢？我的产品需要降价，还是坚挺价格、做好附加价值的文章呢？如果我用大降价来抗衡，他们会如何反应；如果我用新产品来打压，他们又会如何抗击？这些直接对抗，对自己、对对手的年度营销计划的实质性影响是什么？你会发觉，问题是从客户开始的，然后逐步扩展到其他三个要素，再进一步就是从四个要素的综合点上看问题，看头对手的战略方向和调整能力，这个才是七寸。 　　有步骤、理性地分析完对手之后，该到了掩卷沉思的时候了。抛开你所能想到的内容，让自己变成一个完全的“外行，问自己一个问题：竞争对手会出哪些出于意料的招数呢？领导人的更换、决策团队的变动、经营压力的暗流、政府和投资方的威逼利诱、行业突变等因素，都会使竞争对手的企业“出轨，而你们的竞争方式也会随之而改变的。 　　防患于未然，是工业企业战略化经营的一个标志。比对企业间的战略设计的差异，有助于你更清楚地观察和预判行业内价值流动的方向。有了这种战略的自觉性，客户偏好、对手动作、行业变化都处于你的“掌控力范围之内，企业经营虽不说是如鱼得水，也能是得心应手，经营企业如同经营人生，结果要成功，过程则要精彩。 　　不过，工业企业的老板们，向来自信自己的战略能力。叶敦明正在写这篇小文之时，一家镇江的工业企业的销售总监给我来电话，询问营销咨询相关事宜。他就提到，他们的老板对于战略能力非常自信，企业的销售不好，不是因为战略出了问题，而是销售方法和品牌影响力不够。这话听起来有道理，但在我与这位销售总监在短短的20多分钟电话交谈中，就初步预判出他们的战略本身有很大的问题：客户选择赶集、价值获取普通、战略控制软弱、业务范围模糊。这四个企业战略设计的要素都出了问题，还能说自己的企业战略英明伟大吗？该醒醒啦。　　　　　10、我的企业战略设计有没有余量？ 　　不是你不明白，这世界变化变化快。企业战略设计出炉之后，如何保持动态的适应性调整与静态的战略性坚持之间的平衡，则是工业企业经营者战略水平的一面镜子。经营大环境的变动、经营小环境的改变，频率和幅度日渐加大，工业企业的战略风险也水涨船高。叶敦明认为：企业战略设计的本意，也就是在变化中寻找战机。变化，要从战略开始，进而落实到行动上。老一代经营者的“干了再说的经营方法，必须让位于你“说了再干，因为，你的企业需要内部员工动员、外部利益协调，一个人的战斗不再被视为英雄了。 　　回顾一下你的企业战略设计的最近一次改动的情况。当年的改动的时机、压力、理由，今天看来是客观的，还是主观的？企业战略设计改动的效果如何，竞争对手也随风而动了吗？如果时光倒流，且再给你一次机会，你会如何对待当初的企业战略设计的改动？你的客户价值变化如何？前事不忘后事之师，战略是讲究继承性的，而决策的连贯性、心态的淡定、经营价值观的持续改善，都是不可或缺的内在因素。 　　是先打倒对手、再服务客户，还是先服务客户、顺便限制对手？这是一个战略取向的大问题。唯有客户和利润导向的企业战略设计，才能为客户创造更多价值，给自己更多选择余地，也给了对手应有的出路。战略设计的余量，就是为自己的企业营造一个合适的经营生态环境，企业的发展如何一个人的成长，自力更生、艰苦奋斗是本色，取长补短、共存共荣是智慧。 　　最后一个问题，近期有哪些重大的行业、对手和客户偏好的变动，会让你对自己的企业战略设计进行一次较大的改动呢？像伦敦人那样，出门一定要带伞，因为你不知道哪一朵会落雨。中国也有句谚语，晴带雨伞、饱带干粮，有准备的战斗方能最大程度地为自己谋得调整的余量，有余量的战略才具有柔性，柔能克刚。 11、我的战略控制手段是什么？ 　　好的公司经营，如同一部好车，发动机给力、刹车牢靠。赢利模式也是如此，不能只想着多拉快跑，也要防备着人仰马翻的风险。有风险存在，就必须要事前准备好应对措施。战略控制手段，其目的就是保护好企业创造的利润流。正如斯莱沃斯基所说的：没有战略控制手段的企业设计，就如同一艘底仓漏水的航船。 　　战略控制手段有好几类，主要包括：品牌、专利、版权、产品研发的领先、成本优势、销售控制力、供应