南方电视学刊2011学术行系列访谈省略话上海百研企业管理咨询有限公司.doc

2012- 7-13######## 012 2012- 0了7对-话1。3现#将#这些#对#话#整#理#出##来#，#作#为#《#南#方电#视2学0刊1》220-110年7“-学术1行3”#考#察#活#动#的#成#果2，#0呈献1给2读-者0。 《南方电视学刊》2011“学术行”系列访谈之一 文 I 余得通 黄耀华 谢江林 借用“外脑”可清定位明方向 ——对话上海百研企业管理咨询有限公司总经理吴叔平 对话时间：2011年5月25日下午 对话地点：上海虹桥机场 对话人物：吴叔平 上海百研企业管理咨询有限公司总经理（简称吴） 吴叔平 资深咨询顾问，上海百研企业管理咨询有限公司总经理。曾任职国企与 政府，近十多年以咨询为业，主持策划过几十家上市公司、大型民企国企集团的 战略/组织/人力资本价值管理方面的咨询项目,兼任若干公司的独立董事。 定位不清是广电业的突 四川广电集团、江西电视台、山东电 提出来的。例如多通道，如何解决专 出问题 视台，还有部分省会电视台，如南京 业技术人员过“独木桥”的问题,如果 学刊：你们从事管理咨询多长时 广电集团、福州广电集团、南宁电视 走行政路线，很多好的一线技术人员 间了？ 台等，尤其是当中领先的十家，都是 都当官去，就会像现在很多台那样面 吴：我们公司是比较早切入到广 我们的客户，与我们有比较深入的合 临人才青黄不接的问题。当时我们用 播电视行业的。从2002年开始，我们 作。服务以后，由于有成效，都成为 企业化的岗位管理替代身份管理。所 为央视国际电视总公司，2004年是为 长期合作伙伴。像当时的上海文广集 谓多通道，就是为专业技术人员开辟 上海文广传媒集团，2006年为江苏广 团，它是从组织管控和人力资源改革 专业晋升的通道。我们提出了“首席 0播7电-视1总3台#，#都#提#供了#咨#询#服##务#接#下###着手#，#建2立0人1才2高-地0，7现-在1他3们所#作###制#”#，首#2席#0记者1、2首-席0编7导-等1，3解#决#######  立起来的。后来像上海、江苏，他们 一线的专业技术骨干队伍就成长起来 了。由于机制创新和管理创新，解决 了这些问题，后面的节目创新也就带 动起来了。 学刊：从你们与客户接触的情况 看，您认为目前国内广电业存在的最 突出的问题是什么？ 吴：我们服务了很多台了，这 方面有切身的感受，一个是定位，没 有弄清楚。很多台对自己的定位有摇 摆，它既是宣传工具，这是我们的国 情，同时又是传媒文化企业，两者搅 合在一起以后，体制机制的创新就一 直在摇摆。这个问题没有弄清楚，很 多台改革发展的步伐就比较慢。原来 叫事业体制，行政化管理，后来叫事 业体制，企业化管理、企业化机制， 或者叫市场化运营。这个问题之所以 没搞清楚，是由于我们的领导团队， 一般都是宣传口出来，对于我们这样 的媒体企业，要不要做战略研究，很 少有这个意识。对媒体的定位认识不 清晰，就很难走出来。 学刊：这确实是个非常突出的问 题。 吴：怎样做好省级媒体，我对 很多领导讲了，主要有三点：一是自 身的原因，就是要有比较好的领军人 物，有改革意识，有比较强的能力， 还有很重要的一点，任职要在台里持 续工作较长一段时间，不像一些省级 台，领导经常换。现在做得好的几个 台，（台长任期）最起码都有六年以 上。第二，要有比较好的领导团队， 领军人物和他（她）的副手之间，在 事业发展上基本能够形成共识。第 三，要有好的外部环境，上面要支 持。目前很多台，它的经营管理自主 权是不完整的，人权，财权，甚至一 部分事权，都不在台里，所以它要改 变很难。要创造好的外部环境，一是 要上面支持，还有就是自己去争取。 像与SMG合作的时候，我们一起做出 013 来的改革方案，就受到市委宣传部的 高度认同。这三点有了，电视台很多 共性的问题，都可以解决。 学刊：一个机构，一个台，请你 们去的话，你们是采取一个什么样的 介入方式? 吴：主要有两种方式，一个是 和领导沟通，相互认同，这是关键。 另一种方式，就是一些台请我们去讲 课，他们的中层以上领导来听，然后 大家交流，碰撞，看你对这个行业到 底了不了解，能不能解决我的问题。 这其实也是相互选择的问题，他们也 会很慎重。经过沟通后，他们认同， 才进行合作。 学刊：具体怎么为他们把脉呢？ 毕竟光靠座谈和聊天比较局限。 吴：建立合作关系以后，就有 个诊断了。例如对某个问题，达成共 识。现在的媒体领导，其实都明白自 己的问题，但是究竟如何下手，有时 看得不是很准，需要借助“外脑”来 确定这些事情。现在一般广电媒体碰 到的问题不外乎这几种：一是战略层 面的，组织管控，我这个媒体要做什 么，怎么去做，发展方向是什么；一 是战术层面的问题，收视怎么上去， 收入怎么上去，很多台利