承诺管理-IT经理管理借口员工的法宝.pdfVIP

“承诺管理”——IT 经理管理“借口”员工的法宝 Stephen Law 高亚科技有限公司(/) 这个世界是个充满“含糊”的世界，这就顺理成章地又创造了一 个充满“借口”的世界。在传统老套的沟通协调方式中，大部分的承 诺是用模糊的方式表达出来的，这些承诺除了隐藏问题外，对解决问 题没有起到任何帮助。最典型的上下级间的模糊承诺仍是那一句话 “我会尽我最大的努力”，其他的例子亦数不胜数，如“计划已经完 成了”，“我们有高度的质量标准”、“客户满意了”等诸如此类的话， 这往往让被承诺者不知其隐含的意思，最后的结果多半是没有兑现， 也无法控制。这种“含糊”不仅仅出现在上下级、同事之间，也会弥 漫于整个团队、组织的内外部，导致与客户之间也存在这种问题。举 一个与客户协调的例子。软件公司里的员工经常需要帮助客户解决产 品系统出现的问题，常见的就是程序毛病（bug）的困扰。人非机器， 正如上文所说，不能指望他诚实报告现实情况，为了取得问题解决的 优先权，客户会聪明地将问题夸大。于是当毛病（bug）出现时，每 一个客户都会声称他们的问题是最严重的，但能够解决此问题的专业 人员毕竟有限，也许最后谁的喊声最大谁就获得了更多的关注，而他 们却不一定是问题最严重的客户。因此，客户声称的所谓“严重”、 “优先”背后，同样是一种“含糊”。 在旧的交流协调方式中，大量的模糊问题导致了低效率。当我们 引进一种新的交流协调方式时，这些困扰团队协调的承诺问题都可以 得到解决。我们会发现整个流程清晰了，内外部的因素从不可预测变 为可以控制。  共同词汇： 承诺、检查、收货、有条件收货、拒绝收货 首先要认识到统一性的词汇对团队的作用有多大。当大家用共同 达成的标准进行管理时，团队成员才不那么容易找到借口或者是不理 解用意。这些经常用到的词汇包括“承诺”、“检查”、“收货”、“有条 件收货”和“拒绝收货”等。 “承诺”是在你对所执行的项目有充分的了解并对自己有一个很 好的评估的基础上做出的。你必须清楚地估量自己的生产能力，管理 他人生产的能力以及管理依赖的能力。对自己能力越有一个清晰的判 断，就越能做出适当的承诺。承诺一旦做出，所有相关的人员就成为 制约你的压力；承诺管理也并非强制性要求你的每一个承诺都实现， 但上司、同事包括整个公司的人员都会看到你兑现承诺的程度，也清 楚地了解你对自己的判断能力。 “检查”是衡量工作成果最重要的方式。在软件/IT 团队中，成 果提交了并不意味着项目已经完成。对于下级来说，他提交的成果需 通过专家的“检查”才能算完成并提交给上级；对主管来说，公司提 交的成果也要通过客户的“检查”并“收货”才大功告成，否则，承 诺一样是没有兑现的。 “检查”过后，被承诺者根据完成的结果可以做出“收货”、“有 条件地收货”或是“拒绝收货”的决定。“收货”表明承诺已经兑现， 但“拒绝收货”则表示这个承诺失败了。 在一个团队中，成员们必须对承诺管理有一个共同的认识，并接 受这么一个多方约束理念和管理方式，才能在工作中协调相互的合 作，达到承诺管理应有的效果。  协调中心 在明确了统一的词汇后，就可以应用统一的团队协调方法。 在旧的团队管理模式下，大家都得不到有效的承诺，即使制定了计划， 也对项目进行追踪，但管理者会发现不可控的因素太多，项目的成果 最后往往是差强人意。 有效的协调模式下，要求团队成员进行自我评判，认真分析出自 己的“依赖”，并找出大部分依赖的控制方式（也许会存在少数不可 控的依赖物）；之后，他们得向项目主管和相关人员做出单方、双方 及多方面的“承诺”，并按时交付成果。这时，大量复杂的内、外部 活动得到了跟踪，动态的计划得到了保证，而软件开发人员不可控的 头脑也在控制范围以内了。在整个协调过程中，每个人都可以清楚地 看到自己以及别人的承诺，团队内部会形成一种来自同事的压力，还 有来自无法找到借口的压力，从而促使个人去履行自己许下的承诺。 更重要的是，一旦有成员重复性地无法兑现承诺时，这就不是偶然而 是个人行为模式了。人力资源部门会记录下他的这种做事方式，从而 判断这个员工是否称职。 让我们再来看看改善交流方式后如何对付争夺稀缺资源的客户。 曾有一条管理法则是这么说的，“没有什么东西是具有平等优先权 的”，也就是说，要懂得区分轻重缓急，日常管理中只有20％的事情