按绩效来奖励已经过时了.docVIP

按绩效来奖励已经过时了 如今，对绩效进行经济奖励已成为现代管理真谛。将行动与结果，并最终与报酬相联系的绩效评估制度激励着整整一代经理人，他们信奉让资产“物尽其用”的信条和做法。然而，要保持蓬勃的发展势头，公司在利用现有资产的同时，还需要进行创新。不过，大多数公司发现，很难促进其员工开发新的业务理念并同时管理当前的绩效。 　　自然的反应可能是应当为进行有效创新的人员给予更高的奖励。但是我们的研究却表明恰恰相反。令人吃惊的是，说服人们同时关注开发新业务和管理当前运营的秘密可能恰恰在于更少地依赖于对当前绩效进行奖励。事实上，同时达到两个目标的公司不再强调绩效奖励或以更为轻描淡写的方式来进行绩效奖励。重要的是，他们将其与一种非同寻常的综合性企业文化相结合。在这些公司中，员工们感到其利益与公司利益基本一致，因此，他们会自然而然地尽力去做对其当前和长期福祉最为有利的事情，正如他们在个人生活中所做的一样。在这样的企业文化中，奖励绩效可能仍有重要作用，但只是作为一种补充性的促进，而非基本的驱动力。 　　鼓励增长和绩效 　　通常情况下，公司的激励机制会鼓励管理者集中于实施当前任务或开发和实施新业务理念以促进未来的增长，但不会两者兼顾。大多数这样的方案都设计来促进当前的绩效：例如，零售企业将奖励与当前的销售额挂钩，制造业公司将生产成本与产量挂钩。在这样的公司中，完成绩效目标的需要令人们鲜有时间进行创新。正如一家全球性实业公司中饱受折磨的经理所说：“我们十分欢迎进行创新工作，但是得在晚上11：30后进行。” 　　强调当前绩效的激励机制要更为普遍，因为评估促进绩效的常见任务——对现有能力的运用，要比评估可能带来未来增长的探索和实验要容易得多。因此，例如一家公司想激励其销售代表销售更多的商品或服务，就会跟踪其代理完成合同的数量，调整对其控制之外差别的评分（如各区域客户的数量），并据此进行奖励。付出的努力与评分之间通常有明显的联系，因此只要好好奖励评分较高者，代理就会努力工作。 　　但是，如果公司需要代理基于客户需求的变化带回提供新产品的理念，对于其成绩的评估就会困难得多。简单的计算是行不通的，因为可能需要多年之后才能评估出一个理念的真正价值。公司可能还必须为更为难以捉摸的因素进行调整，如客户是否愿意提供关于其喜好的信息。所有这些都难以量化，要有效地使用正式的激励机制，公司将不得不时刻监控销售代理实际对客户采取行动的方式。 　　而且在如生化研究或远景规划等高度探索性任务中的绩效根本无法真正进行评估。谁能预知哪个实验会带来丰硕的成果或者哪个情景能产生有价值的见解？在有些情况下，代理评估能够给出一个大概的预测。例如，通常以团队进行工作的管理顾问使用相互观察来评估彼此之间提出新理念的能力。但是很少有公司的绩效管理系统能够如评估其当前绩效一般准确地评估其员工处理以增长为导向任务的情况。 　　一些公司试图通过许诺向提出理念且后来得以商业化的员工提供一次性高额奖金来避开评估探索性活动的问题。但是这些安排被证明很难操作。在1964 年，Peter Roberts作为西尔斯―罗巴克公司（Sears， Roebuck）的员工开发了一种创新的套筒扳手。西尔斯为其专利权向他支付了10，000美元，这对于年仅18岁的发明者已不是一笔小数目。但5年之后 Roberts将西尔斯告上了法庭，声称西尔斯故意低估了该工具被证明应为数百万美元的销售潜力。Roberts被判给了超过800万美元，在西尔斯上诉后与其达成和解，具体和解金额不详。 　　在探索性任务中难以评估绩效的问题使得公司很难设计有效的经济奖励制度来激励创新。而要设计激励方案来引导员工对当前绩效和探索给予同等重视则难上加难。 　　应当给谁多重任务？ 　　当然，并不是所有人或者所有管理者都必须将他们的时间在绩效和探索之间进行分配。恰恰相反，由部分人员专攻其中一项可能益处良多。为达到这一目的，一些公司确实将探索性活动和当前活动置于不同的业务单元中，这一方法被称为“保护措施”3。但是即使在这些公司中，也有人需要在当前和未来活动之间分配稀有资源。 　　保护措施往往会将平衡增长和绩效的负担转往上层，高层管理者—有时是首席执行官—必须选择去推选哪一种新理念，驱动实现有前途的理念，确保当前资产被充分有效地利用，并且舍弃那些已经过了“销售期限”的业务。在保护措施的极端情况下，首席执行官之外的所有人都只有一项任务：为公司寻找新理念或扩展现有业务。 　　在实践中，这一方法并不可行，除非是在最小型的公司里。在大公司中，高层管理者通常距理念产生的层次过远，而无法有效地判断和进行激励。较差的理念可能仅仅因为老板恰巧喜欢而得到过多关注，而好的理念却可能随着失落的员工离开而流失到公司之外。另外，如果对增长和绩效的权衡被推到高层，结果可能是组织顶层出现瓶颈，高