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业务流程再造（BPR） 业务流程再造（BPR） 目录 目录 现存的公司流程问题及成因 管理革命的演进 公司再造的案例 公司再造的条件 公司再造所引发的变化 公司再造的方法 现存的很多公司的流程问题及成因 现存的很多公司的流程问题及成因 系统虽全，但互不协调 – 广达股份采用多层次经销体制 拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大） – 某航空公司的真实的故事 事涉赚钱，也照样无人管 – 制药公司 广达股份采用多层次经销体制 广达股份采用多层次经销体制 下属工厂—— 中央仓库 – 公司下属工厂把制成品送到公司的中央仓 库，又称中心经销站。 中央仓库——各地小仓库 – 中心经销站再把产品分送到各地区经销站 （即各地的小仓库）， 小仓库——顾客 – 各地的小仓库负责接顾客的订单并配送货物 工厂 中央仓库 地区小仓库 顾客 中心经销站——地区经销站 中心经销站——地区经销站 有一个地区经销站负责的区域就是中心站所在 地。 – 就广达股份而言，中心经销站与该地区经销站设在 同一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。 地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单 所急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急 的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需 的货品 广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不 通。即便是急需件，整个流程需１１天时间 地区站 地区站 地区站 地 区 中心站 站 地区站 地区站 公司历来的规矩如此 公司历来的规矩如此 地区站向中心站申请它急需的产品（１ 天） 中心站审核、取货、发货（５天） 地区站正式办理收货、上架，然后为客 户取货包装（５天） 到第１１天才给顾客发去他们急需的物 品 表面原因 表面原因 表面原因 – 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作 出反应的时间的长短 – 中心站则是从库存成本、库存周转情况以及 劳动力成本等指标进行考核的。 中心站如果加紧处理地区站的加急订单，会损害 其自身的业绩考核 实质性原因 实质性原因 原本同是一个流程 （为客户订单供货）的事， 却人为地划分为两截。 中心站如果帮着地区站为其客户的紧急订货奔 忙，中心站自身的实绩就要受到影响。 地区站也知道其中的奥妙所在，根本就不去找 中心站，他们宁可与另一个地区站联系，让他 们连夜快件运来。结果每年光空运费用就高达 数百万美元。久而久之，地区站内部有一个单 位专门处理其他地区站求援的事宜。 整个体系运转不灵，问题在于流程切段分管。 某航空公司的真实的故事 某航空公司的真实的故事 该公司一架波音７４７飞机因发生故障下午降 落在Ａ机场 维修的机械师马克一般都在相距几小时汽车路 程的Ｂ机场工作，除非有特别任务才