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绩效管理 Fire SU 绩效考核=？ 横渡英吉利海峡 美国一位长泳选手安娜想游泳横渡32公里宽的英吉利海峡 选定时间后，记者，随行船等都到齐，顺利出发 开始很顺利，但是游过一半时，起雾了 前途迷茫，安娜很费力的游。直到精疲力竭放弃了 上船之后，她发现离岸边只有200米 白龙马的故事 为什么考核？ 说你行，你就行，不行也行 主观、人治、有组织无纪律 古罗马谚语：有衡量必有改善 提供奖惩的依据 提供企业资源使用的参考 设定目标练习 明天会更好 每天进步一点点 加大管理力度 锻炼各项能力，全面发展 好好照顾父母 成为千万富翁 随意提出自己的目标 聪明人的做法 S M A R T Specific 明确的 Measurable 可测量的 Accessible 可行的 Reachable 能达成的 Time 有时效的 目标描述必须明确 目标不能混淆 非诚勿扰—马诺 宁可在宝马车里哭，也不在自行车后笑 合适的对象 绩效考核的发展 绩效考核的发展 目标体系 案例：三只小老鼠 案例 营销经理说：最近的销售不好，但是主要的责任不在我们，竞争对手推出新产品，比我们的产品好，研发部门要认真总结。 研发经理说：我们最近推出的新产品是少，但是我们的预算太少了，还被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？ 财务经理说：我是削减了你们的预算，但是公司的成本一直在上升，我们没有钱投在研发 采购经理说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升 HR经理说：那就是大家都没有责任，我要去考核矿山 什么是绩效管理 绩效是指具有员工围绕职位的应负责任，所达到的阶段性结果。以及在达到过程中的可评价行为表现。 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 员工的想法 不要你管 你凭什么管我 不要不理我 员工究竟要什么？ 案例讨论 王靖是全公司23个门店的一位店长，在公司五年内，一直是销售状元，从店员历经客户经理、大客户经理，一直到现在升为店长。 王靖上任之后，感觉责任重大，带领20位兄弟摸爬滚打。把最难啃的骨头留给自己，而且常给大家讲授自己的经验。 一年以来，除了自己负责的门店之外，其他的门店各种绩效指标都还不错。 公司开始推行绩效管理，王靖认为：管理还不是为了市场服务。HR人多了，总要找点事情干。 把表格发给大家，要大家尽快完成。然后依靠自己的印象，把所有的人排队。最后每个人花5-10分钟沟通面谈。把结果赶快报回HR。天下太平了，明年再说吧。 观念 绩效考核是一种权力体现，考核人可以任意评分 绩效考核的目的就是工资分配，不做考核就没法发工资 考核可以得零分或者负分么？ 有些人没有承担分解下来的指标，怎么考核？ 员工如果不服气怎么办？ 绩效管理的方法 平衡计分卡 KPI关键绩效指标 MBO目标管理 360度绩效考核 战略地图 战略地图制作 确定股东价值差距（财务层面） 调整客户价值主张（客户层面） 确定价值提升时间表 确定战略主题（内部流程层面） 运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程 提升战略准备度（学习和成长层面） 形成行动方案 KPI的来源 企业的战略目标 部门和岗位的职责 明确引导任职者将主要精力集中在对职位 贡献最有成效的职责上去 是最能影响企业价值创造的关键驱动因素 Dell案例 刚进入中国市场，提供业绩一流的薪酬获取最优秀的人才 之后，缩短考核到每个季度，表现出众，获得提升和加薪 成为全国销售第三之后，保持有竞争力的薪酬，不再高薪挖角，放缓绩效考核周期 讨论 Dell这三个时期，为什么绩效管理有巨大的差别？ 这些差别造成什么结果？ 什么因素导致这些差别的出现？ 结论 刚进市场，为求快速占领市场，重点在于网罗有经验的人才 第二阶段，重点战略在本地化，扩大管理队伍，而且最好的管理这是由内部提升 第三阶段，已经进入稳定期，很难高速成长。重视的是成本与费用的控制 上一级指标与下级指标的关系 下一级的KPI指标总和，必须超过上一级 下一级的KPI由上一级分解出来 上一级的KPI 没确定之前，下一级无法确定 逐级分解 制定绩效目标计划及衡量标准 结果目标：指做什么，要达到什么结果 行为目标：指怎样做 对目标计划的讨论 确定目标计划的结果 个人绩效：KPI指标 分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ KPI分解原则 和目标管理一样，由KPI定出的目标也必须层层分解 战略目标定出的目标，分解到各部门