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创新,始于CEO的办公室 IBM大中华地区董事长及CEO 周伟焜 周伟焜　 IBM大中华地区董事长及CEO 1946年 生于中国湖南。 1988年 任IBM台湾公司总经理。 1991年 向总部提出建立IBM大中华区架构，将港台资源应用于中国大陆。 1995年 任IBM中国公司总经理。同年9月起任现职至今。 2006年 提出IBM将不再是“IT公司”或“服务公司”，而是一家“创新”公司。 一家公司要定战略，大家可以在喝咖啡的时候就定下来。但是如果探索里面核心的话，就是领导力。 过去的15年，是中国经济发展进入快速发展的15年。IT产业是近十多年来刚刚在中国兴起的产业。IBM在1994年把PC的生产带进中国；随后把电子商务这个概念带进中国；1996年又把IT服务的概念带进中国。当IBM提出这个概念时，许多专业记者都弄不清楚什么是“IT服务”？但是现在国内已经有六七十家企业开始涉足这一行。可以说，IT产业格局变化中的很多事情，都是由IBM公司直接推动并主导的。 在这15年中，我们不断完善自己和追求创新，为所有企业客户提供先进的技术，并真正致力于帮助客户取得成功；我们不断努力实现技术和业务洞察力的真正融合，把对客户的价值最终落实到创新上。 三分战略，七分执行 为IBM工作近40年，我感触良多。在《中外管理》成立15年之际，我想就“管理”谈谈我在IBM的收获。我认为管理中一个重要的理念，是“三分战略，七分执行”。做到这一点，应该从三个方面入手： 第一，必须有高绩效的文化。成绩好，拿得多；成绩不好，就拿得少。否则，就无法建立执行的能力。第二，必须战略透明化。如果大家都不知道公司的方向，就没有执行。在IBM最为困难的1994、1995年，公司的员工都知道当前的困难，但是大家没有气馁而是同心协力挺过了难关。第三，要培养领导力。领导人不是高高在上，而是要卷起袖子来跟员工一起干，要随时跟踪事情的进展。 战略和执行是需要融会贯通的。它们应该是鱼和水的关系，相互依托，不可分割。真正目标明确、远景清晰的公司，一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性。 领导力是战略的核心 我们都很喜欢看领导力的文章，同时把领导神化了，于是出现了所谓明星级的CEO。实际上在一家公司里面，特别是在全球化的企业里面，需要很多不同的人扮演不同的角色。一个领导人，首先要在领导的技巧方面比较成熟，能够收放自如；其次要知道扮演不同的角色时间。一家公司要定战略，大家可以在喝喝咖啡的时候就定下来，但是如果探索里面核心的话，就是领导力。 领导力实际上到最后会影响两件事情：一个是公司的风格，也就是所谓的文化；一个是公司的价值观，很多人说这个是领导带来的。 领导力有五个层次： 第一层次就是职位和权力。大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次。 第二层次是资源和个人关系。你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。 第三层次是成绩和贡献。大家跟随你是因为你对组织或公司有所贡献，你开始在组织里面建立了威信。 我个人认为大部分领导是应该能做到这三点的，但能做到第四个和第五个就比较困难。 第四层次是星火相传。你在公司里培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，因此你受到尊敬，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。 最高的层次是品质。大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想。并不一定每个领导都要做到这一点，因为有一些事情是讲机遇的，有些人天生也许就没有这个能力。 我认为如果一个领导能做到前四种，这个企业就会成功，否则就将无法适应市场的变化。 创新不在实验室里 如果说改革开放带来了过去25年中国的经济快速成长，我相信创新将会带来另外25年的快速成长。如果中国用25年追上世界水平的一半，我们希望创新可以追回另外一半。把过去250年中国跟西方国家的差距，在50年内追回来。 21世纪的创新跟以前不一样。我们谈创新不再是关起门来谈，而是开放地、有公开标准地、有协作地谈创新；创新也不再是个人行为，未来创新的事情不是一个学科，而是很多学科一起做的事情。 从2005年开始，很多企业拥抱创新：飞利浦公司讲到整个电子行业缺乏创新，通用电气认为创新对它们很重要，索尼换了一位新CEO以求得在高层面创新……越来越多的CEO，把创新放到他们的议程里。 创新不仅仅是发明。如果把创新限于发明的话，你就没有真正领会到创新的意义。很多人认为创新的事情比较虚，很难具体化，误认为要穿牛仔裤、不刮胡子上班才能创新。 那么，IBM认为创新究竟在哪些领域呢？我们从六方面来解释创新：产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理文化创新，以及政策和社会创新。 中国在新时期工作的重点，是自主科技创新、行业重组、服务行业开拓、技能开发，以及平衡发展的中国。在这里面可以看到：创新都扮演