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战略联盟启示录 诚然，21世纪不是单打独斗的时代。企业的竞争不再是单枪匹马的竞争，而是系统与系统之间的竞争，价值链与价值链的竞争，联合体与联合体之间的竞争。 同为企业增长战略，与内生式、一体化战略相比，战略联盟（或准一体化）有何过人之处？中国企业的战略联盟为何相对短命？战略联盟中地心企业不可或缺，为何在中国更多是国有企业担任这一角色？为此，本刊采访了北京大学企业商学院研究中心执行主任张维智。企业增长新战略 《新经济导刊》：什么是战略联盟？战略联盟是在什么背景下提出的？ 张维智：不要把联盟神秘化。如何理解联盟，只要看看政治联盟和经济联盟体，就会从中学到很多东西。企业作为经济社会中独立存在的小经济体，它跟国家联盟、区域联盟及各类经济体的联盟有异曲同工之妙。战国时期，六国伐秦、合纵连横，就是联盟，只不过联盟体是政治体、军事体；三国时期的孙刘联合抗曹也是一种联盟。此外，英联邦、欧盟、东盟、G20、G8 等都可以算作联盟。 严格意义上说，理论界的战略联盟概念在上世纪70 年代就已提出。那时，就已经企业在探索和实践。至于什么是战略联盟，现在说法很多，但归纳起来，有一个词语很形象：“准一体化”。我们知道，企业增长战略有三：一是，内生式增长，我们通常说的滚雪球。二是，一体化战略，即企业增长依靠向上下游扩张，兼并重组。一体化包括前向一体化、后向一体化等纵向一体化形式。三是，准一体化。准一体化是最后产生的，也就是企业联盟，包括产业联盟、行业联盟、区域联盟和混合式联盟。联盟企业间既能共享资源优势，又是独立王国。 《新经济导刊》： 与其他企业增长战略相比，战略联盟（或准一体化）有什么好处？ 张维智：现在，竞争如此激烈，企业纯粹的内生式增长要缓慢而且痛苦得多。因为企业内生式成长只是依靠自身的力量，而激烈的竞争使企业积累资本速度减缓，也容不得企业按部就班地从容积累经验。 一体化战略是企业在一个产业链中，经营范围向前向后的界限的突破，在产业链中拓展。比如汽车整车制造，向前有零配件生产、钢铁生产、矿山开采，后向有汽车销售、售后服务等。再比如中粮提出的全产业链概念，使其 产业链延伸到从田间到餐桌。然而，一体化需要企业在整个过程中从人力、物力、财力等全程参与。换句话是企业用自身的力量来参与整个的一体化过程。 在一体化的过程中，产业链条中最薄弱的地方可能会产生烂苹果现象，而这个烂苹果会传染别的苹果。上游产品不管是好是坏，下游企业都要照单接收。比如汽车制造，上游生产的钢板再差，下游也要用。所以这对企业竞争力的提高，成本的降低，都会带来很多问题。 如何既降低风险，又能达到战略目的，那么就可以考虑使用准一体化来替代。这样，少用或者不用企业的物力、财力，就能通过联合别人来部分占有或者使用资源。这样好处很多。比如汽车制造业中的整车厂，即便前端生产钢板、配件的企业产能高于市场需求，销售不畅，或者其财务表现为亏损状态，对处于下游的整车厂没有什么影响。而且如果产业链条中上游产能不匹配，整车厂可以通过优化供应商结构来解决。 《新经济导刊》：战略联盟包括哪些形式？ 张维智：战略联盟的形式，有契约式，也有股权式。契约式的联盟，就是大家签署协议：在资金、品牌、技术、通道、服务等方面达成共识，这样每个企业都保持独立性，又保持合作性，不像一体化的集团公司。而股权式的联盟，比如A 企业和B 企业分别出资5000 万、4000 万成立一个合资公司，这也是联盟。与并购的区别是没有隶属关系，大家平等合作。与并购的另一个区别是：并购一般是大吞小，也可能是蛇吞象，但联盟成员基本是各有所长，基本是门当户对的。可能A 企业在资金方面不如B 企业，但技术却比B 企业强。战略联盟可能是同一个产业链上下游的纵向联盟，也可能是横向的同一个链条节点的行业联盟，甚至并存的混合式战略联盟。此外，还有互补品、相关品的联盟。比如有的家电企业和厨具企业进行联盟，一起来打市场。此外，还有区域化联盟。比如一个地区不同行业的企业抱团打造共同的品牌（义乌小商品）。它们所处的行业没有相关性，惟一的关联就是处在同一个区域。在中国，有些区域联盟表现为地方政府为主导。 《新经济导刊》： 现在有这样一个趋势，战略联盟逐渐取代单打独斗的状态，这是否意味着更多的企业被兼并重组，企业数量将会减少？ 张维智：随着战略联盟越来越多，将来行业集中度越来越高。一万个企业的竞争可能就变成一千个联盟的竞争，而不是一万个企业之间的竞争。行业集中度的提升，未必是企业数量的消亡，而是联盟数量的增长，是此战略集团与彼战略集团的竞争，未必是企业数量的减少。门当户对真“伉俪” 《新经济导刊》：如何对待战略联盟？既然联盟关系不那么稳定，联盟成员需要具备哪些素质？必要时是否需要制定几套预案？ 张维智：联盟的目的就是用最少的代价获得资源的利用。联盟成员之间首先要相互认同。联盟成员