商业地产的战略制定.pdfVIP

浅议商业地产企业的战略制定 赛普咨询 吕宏伟 【摘要】当产业环境发生变化，或需要不断创新才能获取竞争优势时，企业的战略制定 必须重新回到对产业的关注，对终端市场的关注，在产业中寻找新的商业机会，并通过提高 自身的能力以克服未来的不确定性。 【关键词】商业地产 战略 美国西点军校自1802年建校以来，只有一门课程始终是课程计划中的主课：阅读地图。 相比之下，企业需要一直阅读的是产业地图，并力图在变动的商业环境中阅读出蕴含的商业 机会和产业演变趋势，以及实现占据产业地图制高点的目标的最优路径，也就是企业战略。 战略之于企业，是“死生之地、存亡之道，不可不察”。从经济学角度看，企业经营的 主要目的有二：一是盈利；二是建立长期持续增长的核心竞争能力和抗风险能力。因此，对 于企业来说，其需要思考两个层面的战略：公司层面的战略指明了企业未来选择和介入的行 业，将在哪些行业做哪些业务，以实现企业的战略目标，而经营战略则理清了企业将在具体 的业务领域如何才能保持竞争优势，并提高抗风险能力，以实现企业的经营目标。显然，当 企业仅处在单一行业中时，上述两者是重合的。 选择什么 公司层面 行业/业务 战略 公司如何持续 保持一致和协 稳定的盈利？  调 如何保持 经营层面 竞争优势 战略 其次，企业是存在于特定的产业环境之下的，在稳定的可预测的产业环境下，企业的战 略规划只是将资源与战略目标进行匹配，进而以资源优势换取市场优势，而企业的经营能力 则是强化这种竞争优势的砝码。正如资本之于住宅地产企业一样。但当产业环境发生变化， 或者需要不断创新才能获取竞争优势时，企业的战略制定必须重新回到对产业的关注，对终 端市场的关注，在产业中寻找新的商业机会，并通过提高自身的能力以克服未来的不确定性。 因为在一个变化的产业环境中，企业只有通过对产业的深入分析，才能在产业地图中寻找到 产业演变的路径以及新的战略市场，并依托自身的能力，识别出新市场的战略核心。 1. 传统房地产企业战略规划的逻辑 至1970年代石油危机以后，传统战略规划一直遵循着“分析机遇—盘点资源—设定目标 —选择路径”的基本框架，其战略的关注重点是如何利用差异化的公司定位或产品定位， 实现既定的成长路径，我们所熟知的“SWTO分析”便是其中最典型的战略规划工具之一。不 过常被忽略的是，上述框架有三个基本假设前提：一是企业业务结构单一，处于某个细分市 场（比如只做住宅）；二是该市场处于成长期，产业环境总体上保持稳定；三是企业能够以 较低的成本获取成长所需的资源。在这种情况下，企业的战略规划最终演化为“资源决定目 标”的逻辑。具体到房地产企业而言，就是“实现既定的战略目标，需要做什么产品；在哪 拿地，拿多少地；需要投入多少人力物力”。我国多数住宅地产公司的战略规划均沿袭着上 述逻辑。当然，在稳定增长的产业环境下，上述战略框架是有效的，类似于牛市的时候，买 哪只股票都赚钱一样。 事实上，对住宅地产公司而言，其能够以非常简单的模式创造财富，就是“不断的拿地 盖房子，然后按预期价格售出”。资源（主要是资金）拥有的程度决定了其扩张的速度，更 决定了企业的竞争优势。因此在传统战略规划的框架下，“依靠高周转率实现规模化扩张模 式”的经典战略模式曾被我国房地产界，特别是住宅地产企业反复复制。究其原因，大约是 因为我国资源要素尚未完全市场化，产业还处于成长初期，“没有卖不掉的房子，只有卖不 掉的价格”。所以企业在做战略规划时，可以基于国家宏观经济的稳定增长，隐含假设房地 产行业将持续符合传统战略规划框架的适应性条件。不过，在战略落地的过程中，多数企业 只重视通过不断地增加土地储备实现规模扩张，却忽略了该模式