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诊断大病TCL 叶秉喜，国内家电业资深研究专家，上海卓跃咨询机构合伙人 来自《成功营销》 当联想、海尔、华为的国际化初步取得一定成就的同时，曾经被视为中国企业国际化模式代表的TCL却越来越难以走出亏损的泥潭。TCL如何走出国际化困境，实现真正的“鹰之重生”呢？ 在TCL痛苦的国际化炼狱当中，李东生发表了《鹰的重生》，总结了TCL陷入困境的三条教训： 　　“1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动； 　　　2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准； 　　　3、没有营造良好的培养干部成长的企业环境。” 　　　可笔者认为没有完全说明TCL巨亏的真正原因。 　　“冰冻三尺，非一日之寒”。探究TCL的巨大落差，不难发现，重塑“企业之魂”才是真正拯救TCL困境的唯一解药。 文化魂——栖于员工细胞的企业价值观才是真正企业文化 企业是一个利润主体，但是千万不要认为利润是企业的一切。忽视文化建设的企业，正如同缺失灵魂的人一般没有行动的方向和标准。TCL二十多年历史惯性中对企业文化的漠视，是企业核心涣散，竞争力缺失的根源。TCL需要彻底反思企业文化、确定企业的“基本法”重塑价值观。 　　 从TCL的发展轨迹中可以看出，李东生的管理要求是一种纯粹的业绩导向——“只要你的KPI完成得好，其他的事我就懒得管了。”这种业绩驱动一方面创造了年均增长60%的神话，同时也导致了集团20多个产业群各自独立，公司政治的愈演愈烈的现实。 　　 在TCL鼎盛的时期，袁派、胡派、万派、赵派、史派五大门派，你方下台我登场，任人唯亲的任命文件雪片乱飞。不仅有媒体爆出的TCL手机掌门人万明坚另立山头的新闻，还有几百台电视机在保安的眼皮底下被公司内部员工“盗走”的丑闻，而这都被“一床锦被遮尽千般羞”的业绩光环所掩盖。 　　实际上，企业文化不是一句口号、一套系统、完整的文字，而是需要自上而下的长时间推动，通过时间的积累和实践植入企业的细胞和员工的血液，让员工的目标自觉地和企业目标相互融合为一体。而革命式的、剜骨疗伤式的企业文化建设看似正本清源，实则是让广大员工误解企业文化，以为企业文化就是搞运动。遗憾的是，从李东生的《鹰之重生》的文章中可以看出这种惯性和土壤仍然很好地在保存。 　　所以，TCL目前最迫切的是需要解决企业的“价值灵魂”，什么样的行为对企业有益？什么样的行为是企业所反对的？不仅要旗帜鲜明地明确这一切，而且要用制度来提供保证。这方面，华为的基本法为TCL提供了借鉴。几年前华为就起草了企业的基本法，作为企业的文化和价值观的“宪法”。规范了企业的管理者和员工的行为准则，也为华为未来的发展和基业长青奠定了基础。 　　我认为，TCL的基本法要重点解决以下几个问题： 第一， 企业的价值观是什么？企业的愿景是什么？ 如果说TCL拥有自己的愿景和价值观，我只能认为这是企业领军人物的一厢情愿。TCL的文化没有根植于员工的内心深处，没有实施企业的具体运营中，也没有转换为员工和管理者的行为准则，仅仅停留罪己诏的文字上，这不能不是企业文化建设的失败。 第二， 为企业人才创建一个良好的生存环境。 我们可以看到，李东生的管理团队中，很难看到未来有其能够担当其“接班”重任的，但华为却已经在其“基本法”中对华为的管理团队以及“接班人”的要求已经从制度上进行了规范。可以说这是这些规范，才使华为的人才和管理团队的凝集力分外的强烈。 TCL的企业文化的“弊病”造成了大量优秀人才的流失，这些是需要管理者反思的：为什么联想、海尔、创维已经将权杖交给年轻人的时候，李东生的身影却依然显的孤单？ 第三， 坚持企业的“创业文化”，这样的企业才有凝聚力和执行力。 我们一直看到华为的企业保持有良好的执行力和发展的动力？力量源泉来自何方？来自于企业的基本法的贯彻和实施，迫使员工保持一种“创业”时期的激情。几年前，在大都市卖得并不怎么样的TCL竟然摆满了家乡小镇的一条主要街道，不得不佩服当年他们抢占市场的策略和执行力。而今天，TCL当年的那种创业文化和执行力早已经荡然无存。 团队魂：中国企业的国际化首先是管理团队的国际化： 多年来，尽管TCL集团发展迅速，可至今还没有形成真正稳定的、具有活力和国际化背景的领导团队。 联想在并购IBM　PC之后，把联想的全球CEO让给了外国人做，当时似乎被很多国人不解。在完成人员的过渡之后，挖来对手戴尔的亚太区总裁做CEO，随后还补充了大量的高层外籍管理人员。可以说，联想在并购前后，已经认识到通过并购走向国际化最大问题就是企业缺乏国际化的经营人才。 相反，TCL总裁李东生似乎对这一点缺乏足够的反省和思考。以为透过简单的并购，盲目的市场开发就可以国际化。也许，只有领略了巨亏的寒流后才能对当年聘请吴士宏的“失败”有着切身的感受。 TCL要想顺利突