中小型企业如何解决从战略到执行的问题-赵明忠.pptVIP

2015年4月 中小型企业如何解决从战略 到执行的问题 什么是战略？ 为什么战略总以失败而告终？ 战略执行的障碍 战略执行体系 总体概念回顾 目录 什么是战略？ 战略远景 今天的位置 什么是战略？ 战略是组织达成其愿景与使命的途径与方法 一系列的目标 资源的分配 战略具体明确了企业有所为，有所不为 中国许多企业的战略问题不是有没有战略的问题，而是战略的系统性与执行的问题。 为什么战略总以失败告终？ “只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行” 财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著 “战略总是以失败告终，原因在于执行。” 《执行》 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行 长江商学院调研 为什么战略总以失败告终？ 为什么90％的中小企业不能成功执行战略？ 战略执行的障碍 使命 我们为什么存在 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现愿景与使命 授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 ？ 战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？ 为什么会存在差距？ 战略执行的障碍 95％的员工不知道公司的战略是 什么 60％的企业没有将预算与战略相 链接 70％的企业没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩 绩效管理障碍 沟通障碍 85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时 认知障碍 资源障碍 战略执行的障碍 十有九败 使命 我们为什么存在 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现愿景与使命 授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 ？ 战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？ 战略执行结果 股东满意 顾客满意 流程高效 人才充分满足需求 有效的战略执行体系 战略目标-指标-目标值-行动方案-反馈提升 战略执行体系 反馈与提升 战略目标分解 制度流程设计 权责体系再造 绩效考核优化 激励机制落实 战略执行 战略执行体系 诸多战略设计不能付诸实施是因为缺乏可操作性的执行系统 战略目标分解 制度体系设计 权责体系再造 绩效考核优化 激励机制落实 反馈与提升 决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力，执行力组织的首要因素是确立目标，建立多层次、相协调的战略目标体系 纵向：高不可攀的战略目标－年度目标－部门目标－岗位目标 自上而下层层分解，自下而上层层保证 横向：战略目标-总体战略-业务战略 不同维度横向展开 战略目标分解 战略愿景目标 短期目标 年度/季度/月度目标 部门目标 岗位/人员目标 小组目标 总体战略目标 业务战略目标 战略定位 产业成长 资本运营 盈利模式 核心战略 竞争战略 营销战略 品牌战略 融资战略 核心战略 纵向分解 横向分解 战略目标分解 总 体 战 略 1 2 4 资本运营战略 盈利模式战略 5 战略目标与定位 产业成长战略 核心能力战略 业 务 战 略 1 2 4 融资战略 5 竞争战略 品牌战略 技术战略 营销战略 3 3 战略目标分解 制度体系设计 权责体系再造 绩效考核优化 激励机制落实 反馈与提升 根据目标确定制度流程－制度流程设计引导组织结构设计 制度体系的核心是战略目标达成的衡量指标体系与目标值体系 战略目标的达成需要有相应的衡量指标与目标值： 衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值：是某一个指标的期望值水平 “客户维度、财务维度、制度与流程、学习与成长”四个维度进行衡量 战略目标分解 制度体系设计 设定期望水平，以驱动行为 成为部门个人与企业战略目标之间的纽带 为什么 谁 何时 指标责任人向上层管理提出目标值的建议 双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大） 上层管理确定目标值 目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想） 怎样 数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等 设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现 制度体系设计 衡量指标的设定 制度体系设计 权责体系再造 绩效考核优化 激励机制落实 反馈与提升 在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上设计而成 解决“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题 是确保新的组织结构得以有效