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计划和总结(纸+笔+想象+创新) 人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事物的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功绝不罢休的决心。不靠蛮力，靠智力、靠头脑。思想是行动的先导，观念是思维的密码，转变思维方式重在更新观念。 在工作中要加强执行效果，可采用的方法有以下几种： 会议纪要：对每次会议都要对会议议程做出决定，会后发出会议纪要，会议纪要开头简短地把会议的目的和过程说明一下，然后通过表格，将会上布置的工作内容及其对应的责任人、完成日期、评审人、评审日期等项目，再加上监控考核人一起列出。各项目通过以上规定完成的，作为完成工作的依据。 工作联系单：工作联系单适用于公司内两个地位相仿的部门或个人之间的工作分配。工作单上除了印上了被联系部门名称，填单部门名称，联系事宜、处理意见等项目外，还强调了一点：对工作联系单，任何被联系部门都不得拒绝处理。如果拒绝，则必须在“处理意见”一栏上注明“该工作事宜非本部门工作责任范围内”字样。如果既不处理也不注明，则填单部门可向上级部门投诉。 计划加总结，各部门在每年年底提出下一年度的《年度工作计划》然后在每个月的25日前，再确定下一个月的《月度工作计划》设定该月的工作目标和方向，一个月结束后编制一份《工作总结》对当月工作进行回顾并汇报工作中存在的问题和缺陷，在分析、反思的基础上，提出整改措施。同时每个人都要提出工作计划和工作总结 任何一个组织的系统管理都需要一个切入点，无论是组织架构还是薪酬，无论是制度还是战略，这个切入点可以从年度计划开始。组织系统的成熟与否，其标志就是能否有效制订计划，没有计划的组织系统，或者计划得不到实际执行的企业，对比计划周密且执行流程完善的组织来说，其经营风险会呈几何级数放大。 计划不是“猜”出来的，也不是“定”下来的，更不是“商量”好的，真正的计划，是“算”出来的。真正的计划并不是指标分解计划，而是事业促成计划，并不是像分蛋糕一样从整体到局部，而是关注计划的来源，思考从局部到整体的推演，这才是可行性计划的前提。 计划要有编号，要有具体的名称、要有目标，必须规则化。做任何计划书，都要建立风险预估机制，把意外放在意料之中。制定计划是这了防止变化的发生，但一成不变的计划对变化的免疫力几乎为零。 任何企业的成长之路，必然是从有效制订计划开始的，不会做计划的企业，如同没有导航设备的船，动力再强，也无法保证能顺利到达目的地，因为有可能航线就是错误的。一个没有计划的组织，让人很难相信它的未来。在项目选择上没有最好，只有更好，永远都是项目之外还有项目。 今天的事业要求越来越少的人来做越来越多的事情，但是除非本身能采取积极的运作，事先采取措施防止问题的发生，并且预料到能发生的改变，否则，这样的行为其结果注定是背道而驰的：错误不断增加，服务质量降低，成本上涨，客户越来越不满意以至于将生意交给其他对手去做，而且各级人员都被搞得筋疲力尽。保证发展的关键是充分利用现有人员的知识、经验和创造力。因此计划不仅是一种重要的构思，它还是面对越来越不稳定的竞争环境时，手中必备的一种工具。真正的计划也并非指标分解计划，而是事业促成计划。并不是像分蛋糕一样从整体到局部，而是关注计划的来源，思考从局部到整体的推演，这才是可行性的保证前提。有人曾说过这样一句话，计划本身没什么用，但是计划制定的过程是必须的。 在每天晚上将明天要做的若干件最重要的工作列在记事本上，同时还按重要性编写，次日只要每完成一件工作就将它剔除，直到所有的工作都做完成为止。倘若仍有些工作尚未完成就将它列入次日的工作表之中继续执行下去（估价、去除、估计），同时把必须要做的琐事，也不妨先做个记录，排出固定的顺序清单做清理，再利用零星时间来完成它，这样较不会忘记做。消除你桌上所有零乱的纸张，只留下与正要处理事情的纸张。做事时按事情的重要程度来做事，重要的事先做，对于较忙的人有两个笔记本是必要的，一个在自己手中，一个在办公室里；两个经常进行互相对比，不然就可能发生误会。另外要有两张记事单：一张记录着这一段时间的要紧事，另一张记录着当天必须处理的事。每天记日记，每周做总结。独立的过每一天，别让任何人给你浇冷水，没有一个人能够一次记住三件以上的事情。要想把工作做好唯一的办法，就是先决定要做什么工作。一次只能解决一件事。一次只解决一件事。笔记本是必备的导航仪,只要你能做到善用时间管理技术(只要稍稍改变做事情的方法,效果就能很明显地看出来,这就叫做技术,就能保证在工作中不会出现任何差错. 一般情况下，人类一次能够把握和处理信息的数量在七加减二之间。也就是说，虽然人与人之间有一定的差异，但是人在大体上看一眼的瞬间，能够把握的数量最小为五，最大为九。这个数字也被称为魔法数字。 人类能够处理的事情的数量是有限的。因此，在工作计划中，