天津财经大学人力资源管理第9章美日人力资源比较.pptVIP

案例：罗斯公司的奖励办法 盖斯特是罗斯实验室(Ross Laboratories)的总裁，有一天，他看到“罗斯，最好的公司”这句标语，忽然灵机一动，觉得强调高品质是该公司—个很好的传统，今后应该设计一套奖励办法，来继续强调高品质的产品与高品质的服务。 盖斯特认为，要在奖励办法里突出“高品质”这个主题，最有效的做法应该是让员工参与定义这个主题，并参与设计整个的奖励过程。不过，在奖励办法开始设计之初，盖斯特也提示了三个原则，那就是：(1)罗斯公司全体4 100名员工：——从生产线员工到高级主管——都应包括在奖励的对象里面；(2)整个奖励计划由员工来推动；(3)全体员工不仅每个人都有机会得奖，而且每个人都有资格参与选拔得奖人。 根据这些原则新出炉的奖励办法包括三种层级，各单位依据该单位的员工人数及员工：的喜恶，可以自由选择适用于该单位的办法。 在奖励办法规定下，得奖的提名人与被提名人都必须是罗斯的全职员工。一名全职员工不仅可以提名他的上司或下属为得奖人，也可以提名他自己为得奖人。 提名完成之后，各部门推派12～25人组成一个过滤小组，进行一次过滤，然后推举出最具受奖资格的几个人，再让全体员工以投票的方式，从这几个人当中选出该部门最后的得奖人。 在选拔过程中，部门的主管尽管可以参加过滤小组，但他们的权利与其他的小组组员是—样的，绝不能因为他们是部门的主管，就有较大的决定权。而且，为了公平起见，小组的组员完全是志愿性质，任何人担任小组组员以两年为限。 罗斯公司的奖励办法，给每位员工很多次的得奖机会。 以一季三个月为期，每一季到了季尾，过滤小组开始审核每一位被提名人的资料，能得到过滤小组的肯定而又经人事部门证实为好员工的被提名人，此时便成为初级奖得主。得奖名单在一次公开会议中宣布，当场颁给一块2盎司的银锭，银锭正面刻着“罗斯卓越奖”，背面刻着罗斯公司的传统商标(一辆旧式卖牛奶的车子)，并且镶在一个塑胶底座上。这样一个奖座，可以放在桌上成为装饰品，也可以当做书镇来用。银锭的市价约50美元，而初级奖的得主人数则与该部门的员工数有一个适当的比例，通常是在10-15名之间。 接下来由部门的员工们投票，从这10—15名的初级奖得主里面选出4名中级奖得主。中级奖得主可以各得一块5盎司的银锭，这块银锭尽管正、背面也刻着与初级奖相同的图案与字样，但它的形状是模仿奥运牌的形状，而且也像奥运奖牌一样系着锻带，并附一个黑丝绒盒子，让得奖人既可以挂在胸前，也可以放在盒子里展示。5盎司的银锭市价约100美元。 部门总负责人会给每位中级奖的得主写一封道贺信。到了年底，各地区的罗斯分公司都会办一次晚餐会，把该地区当年度的中级奖得主集合起来表扬。 每年年底，部门员工还有一次投票的机会，就是由该年度的中级奖得主里面选出高级奖得主。全国各地的高级奖得主最后集合在一起，获得三天的招待。这三天的活动包括：访问总公司，参加由公司总裁亲自主持的欢迎会；乘双层巴土游览市区，下午自由活动以及出席总裁邀请的晚宴。 除此之外，高级奖得主的奖品是水晶玻璃制的细颈水瓶和6只与之搭配的杯子，以及值250美元的邮购礼券。获奖者可以从邮购目录上挑选自己喜欢的商品。整个高级奖的奖赏花费约在2万元左右。 “一名优良的员工就像一块磁铁，每个人都喜欢跟他一起工作。因为，优良的员工不但工作时态度愉快，能够与人友好相．处，而且他会尽力使同事们的每个工作天都成为高生产力的愉快的一天。”罗斯公司“卓越奖”主办人史崔普(Mike Strapp)这样说：“卓越”的涵义里应该包含“有趣”这个成份，任何一个员工奖励办法，都具有一个重要的目的，就是要使所有员工都以得奖员工为榜样，希望大家都能做得像得奖员工一样好。一个人的工作成绩若能得到同事的赞赏，会给当事人带来很大的鼓励。同事的赞赏可以刺激一个人朝着目标去更加努力，很自然地，企业的目标也能因而达成。” 罗斯公司的一位柜台服务员，也是第一届高级奖得主之一的罗希(Maria Rossi)说：“当你知道有人感谢你的时候，你一定会尽力去做得更好。我喜欢我的工作，对于能有这一份工作也心存感激，而获得奖励则使我知道别人也在感激我。” 第九章 美、日人力资源管理模式比较 本章内容 第一节 美国的人力资源管理模式 第二节 日本的人力资源管理模式 第三节 威廉大内的美日比较研究 第一节 美国的人力资源管理模式 一、美国人力资源管理模式的特点 二、美国人力资源合理配置的条件 三、国际人才开发 一、美国人力资源管理模式的特点 1、发达的劳动力市场 2、人力资源管理的专业化与制度化 3、奉行能力至上主义 4、国际化、全球化的人力资源管理观念 5、市场调节员工薪酬 6、“专才型”的培训制度 二、美国人力资源合理配置的条件 1、完善的双向选择机