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好老板，坏年景 管理专家Robert Sutton与大家分享在危机时期处理裁员和团队问题的经验教训。 2009年6月 来源：战略业务 这篇短文是“抛砖引玉”栏目的文章之一，我们邀请一些嘉宾就当前的热点问题发表各种观点。裁员、减薪以及组织调整成为经济低迷时期普遍存在的现实。在本次视频访谈中，管理学教授兼作家Robert Sutton 对于如何在当前艰难的环境下做个好老板，提出了自己的建议。 《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：我们今天邀请到了斯坦福大学工程研究院的著名管理及组织专家兼作家Bob Sutton。您最近为《哈佛商业评论》撰写了一篇题为“如何在经济艰难时期做个好老板”（How to be a good boss in a bad economy）的文章，请您谈谈我们所面临的挑战。 Robert Sutton：首先，我之所以动手写这篇文章，是因为我所认识的各个层级上的几乎每一位高管似乎都参与处理了裁员、减薪等问题。因此，我听到来自五湖四海的人对这方面问题的感受。但是，这个问题为什么重要？为什么在艰难时期做个好老板很难，这归因于一个我称之为“有害关联”（toxic tandem）的原则。这个说法是我从从事实验研究的许多优秀社会心理学家那里借用的。 这涉及到权力的两个方面，对此，人们已经有了很多论述。其一，当人们拥有权力时，他们或多或少地会忽略那些权力不如他们大的人的需求和行动。你可以通过各种方法模拟这一过程，在实验室中很容易模拟。而“有害关联”的另一个方面则是所谓的过度警惕。 《季刊》：所以，艰难时期的老板就成了大家注意的焦点。 Robert Sutton：你会成为焦点。他们很仔细地盯着你。因此，如果考虑“有害关联”的现象的话，显而易见，你首先想到的是老板，然后是下属，并且会越来越担忧。人们往往将更多的精力投到老板身上。如果是首席执行官，他们会在董事会身上下功夫，以求弄清楚现状及前景。而他们并不会在面临威胁的人身上投入那么多的精力。 接着，就是有害关联的另一面，老板们必须谨记的事情是：大量研究表明，当人们关注老板，并担心老板在做什么的时候，他们往往会做最坏的假设。这样，细小而微不足道的信号就会被放大。 我认为，这一点并没有在我的文章中得到阐述——在我的博客中是有阐述的。因为那是在我的文章发表之后。我向一群高管介绍了这一想法。有人向我讲述了这么一件事：他的执行副总裁的一位秘书问这位高管：“何时开始裁员？”副总裁好生纳闷地说：“什么？”接着，秘书就开始解释：“啊，对您来说，今天可是‘有趣鞋子’的一天。” 原来，这个人有个众所周知的特点，就是当他心烦的时候，他与人交谈时不会与对方相视而言，他的眼睛老是盯着自己的鞋子。于是，大家就说，“老板今天又是‘有趣鞋子’的一天”。因此，今天这个人走来走去，眼睛不看任何人，秘书据此就直接上前问了这个问题。在我看来，这是个很好的迹象，表明他在这一点上太显而易见了，是吧？ 《季刊》：所以，这里的要点在于，艰难岁月自有它自己的活动规律。但是，作为老板，你需要明白的是，人们都会盯着你看。他们在好年景时，也许会忽略你，在需要时，也许会注意你一些；但是，突然之间，你会以前所未有的方式成为备受瞩目的焦点。那么，你该怎么做呢？如何妥善应对呢？ Robert Sutton：嗯，首先，我一直强调的一点是，我是位管理理论家。谈论管理，要比实际进行管理要容易得多。所以，对《麦肯锡季刊》的读者以及其他人来说 《季刊》：您要发表免责声明了，对吧？ Robert Sutton：不过，这不仅仅是免责声明。这也是我只是谈论管理，而不实际操作的原因之一。我有许多担任CEO的朋友，我通过他们看到了管理有多难，看到了他们是如何呕心沥血、如何劳神费力。但是，这里面也有某种诀窍，这要追溯到我读研究生时与我的导师Robert Kahn（我想他现在应该92岁了）一起开创的某项研究。这个诀窍就是：预测、理解、控制和同情。 预测的思想在于：当人们知道自己是安全的时候，某种压力所带来的破坏性要远远小于当人们知道自己正受到威胁的时候。Martin Seligman是与这一思想关联最密切的心理学家。我有一个很好的实例。我认识一位CEO，他担任一家非营利机构的负责人。他向我描述道，他的员工知道捐赠量在下降，拨款在下降，他们的股票投资组合也在下降。看起来情况不妙。公司的情形与总的经济形势搅在了一起。 下属们非常紧张。所以，他不得不这么对他们说：“我承诺，90天之内，不会出现裁员和减薪；不会出什么事的。在这之前，你们都是安全的”。这样，人们就不会在每天来工作的时候，都提心吊胆地等待那一只尚未掉下的鞋。这样的承诺可以给人们某些心理上的安全感，也让他们知道，何时该担心自己的生活。 《季刊》：所以，不要过度许诺，但同时，如果你能够提供某种定心丸，不妨予之，