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重点工具技术整理 工具名称 涉及过程 说明备注 专家判断 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导与管理项目执行 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制 4.6 结束项目或阶段 5.2 定义范围 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 7.1 估算成本 7.2 制定预算 10.1 识别干系人 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 12.2 实施采购 专家定义；注意每个过程专家工作是什么 变更控制会（ccb） 4.5 实施整体变更控制 组成；作用 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更 引导式研讨会 5.1 收集需求 5.2 定义范围 有主持人； 群体创新技术 5.1 收集需求 包括：头脑风暴法；名义小组技术；德尔菲技术；概念/思维导图；亲和图 产品分析 5.2 定义范围 包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 分解 5.3 创建工作分解结构 6.1 定义活动 注意分解在两个过程中的不同 自下而上估算 6.3 估算活动资源 7.1 估算成本 类比估算 6.4 估算活动持续时间 7.1 估算成本 在持续时间及成本估算中均用到此三种方法 参数估算 6.4 估算活动持续时间 7.1 估算成本 三点估算 6.4 估算活动持续时间 7.1 估算成本 储备分析 6.4 估算活动持续时间 7.1 估算成本 7.2 制定预算 11.6 监控风险 估算活动持续时间：时间应急储备 估算成本：成本应急储备 制定预算：管理储备 监控风险：比较剩余应急储备和剩余风险量 资源平衡 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度 假设情景分析 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度 11.2 识别风险 重点：蒙特卡罗分析 识别风险：之前假设带来风险的评估 质量成本 7.1 估算成本 8.1 规划质量 一致性；非一致性；内部失败；外部失败；原则：增加一致性成本（会增加短期成本）。 绩效审查 6.6 控制进度 7.3 控制成本 12.3 管理采购（采购绩效审查、检查与审计） 控制进度、控制成本：用EVM技术 采购绩效审查：买方开展，对合同履行情况审查（范围、进度、成本、质量），针对过程； 检查与审计：买方开展，根据合同，对可交付成果审查，针对产品； 偏差分析 5.5 控制范围 6.6 控制进度 7.3 控制成本 10.5 报告绩效 控制范围：与项目范围基准比较 控制进度：看（SV,SPI）和TF，与进度基准比较 控制成本：看（CV,CPI），与成本基准比较 报告绩效：事后审查，与所有基准比较 控制图 8.1 规划质量 8.3 实施质量控制 看过程是否失控，“七点原则”。有一个点在控制界限之外就是特殊原因。 统计抽样 8.1 规划质量 8.3 实施质量控制 考虑：频率；规模 流程图 8.1 规划质量 8.3 实施质量控制 11.2 识别风险 看流程之前、之后的环节，审查失效的步骤，找到潜在的改进机会 识别风险：显示环节的因果联系 检查 5.4 核实范围 8.3 实施质量控制 审查、审计、巡检。看可交付成果的质量是否合格及客户是否验收 人际关系技能 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.4 管理干系人期望 附录G 项目绩效评估 9.4 管理项目团队 指对团队成员个人绩效的评估 沟通方法 10.2 规划沟通 10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望 10.5 报告绩效 推式、拉式、互动式 风险审计 11.6 监控风险 检查风险措施、风险管理过程的有效性 合同变更控制系统 12.3 管理采购 包括：文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次。应该与整体变更控制整合。个人认为是合同的一部分 采购审计 12.4 结束采购 审查采购全过程，总结经验教训。属于行政收尾 转载:PMP考试知识点.估计这哥们是做题过程中总结的,我们也可以总结一下,在下次小组活动时讨论:) 1.?一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。2000版的量级估算准确度为：-25%到+75%。参考：PMBOK2004 P161 CH P137 7.1 成本估算。2.?质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考3.?Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。4.?确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。5.?常见领导风格（