新联想_文化困局.pdfVIP

案例 . . 公司 CASE STUDY 当镁光灯下，有着90载文化传承的“蓝色巨人”和刚满 20岁的少年联想带着灿烂的笑容紧握双手，双方心中是否已做 好了新联想文化启航的准备？ “新联想”文化困局 段鹏慧 苏鹏 很长很长时间没有成功的收购或 培养团队精神，提出了举世闻名的IBM 很多其他公司纷纷效仿的“高绩效文 “ 合并案了”，联想最大的竞争对手 经营哲学——“IBM意味着提供最佳服 化”呢？ 戴尔对新联想的前景并不看好。 务”，并在此基础上创立了独特的企业 让我们再来看看联想。柳传志是 这个怀疑可能是出于嫉妒，也可 文化。 联想文化的缔造者，成立初期的“创业 能是戴尔的一种策略，但企业并购后 小沃森接管IBM后所倡导的企业文 文化”总结出一套“建班子、定战略、 整合的庞杂与艰难却不容置疑。当年 化是“敢于革新、拼搏和冒险”，这种 带队伍”的独特管理思想和理论。在国 被誉为新旧媒体联姻的AOL并购时代 坚强的信念成就了IBM“蓝色巨人”的 际化进程中，联想又提出服务文化和 华纳，并没有给这个媒体巨鳄带来预 形象，使它登上了美国《财富》杂志500 严格文化，提倡严格、认真、主动和高 期中的辉煌。同样在IT领域，惠普并购 家大企业排行榜的榜首。 效，欲与国际接轨。 康柏后利润状况也没有出现预期中的 从第三任CEO到第五任CEO，IBM 联想分拆后的第一天，杨元庆和 上升，反而大幅下滑。 度过了一个缺乏精神的时代，同时也 他的管理团队站在公司门口迎接员工 在并购后的整合系统工程中，什 进入了最为艰苦的时期。受命于危难 的到来，并让员工直呼其名“元庆”。他 么才是根本？答案是如同一个企业血 之中的郭士纳彻底改变了IBM过于温和 带领联想进入了“亲情文化”阶段，“平 液的企业文化。它是整合工程的灵魂 的公司价值和文化，他把公司的老文 等、信任、欣赏、亲情”准确阐述了杨 和关键，稍有不慎，满盘皆输。 化锁在了柜子里，此时的IBM要的只是 元庆时代联想文化的内涵。 “订单和效益”。直到郭士纳意识到“文 然而，2004年年初的“裁员风波” “蓝色标签”VS“联想人” 化不是游戏的一个方面，它就是文化 却让杨元庆的“亲情文化”陷入了尴 在企业的发展历程中，每个历史 本身的”，他的接班人彭明盛带领这个 尬，联想只考虑了如何与员工共同分 时期都会给企业文化留下不同的印记。 伟大的公司继续前进，打造了一个新 享成长，却忽略了一旦企业发展停滞 90年的起起伏伏，IBM的企业文化积淀 的引擎以及保证其运转的润滑剂。此 乃至业绩下滑时如何与员工共担风险。 了历史的厚重，也留下了历史的沧桑； 时的IBM宣布了自己新的核心价值观： 后来，联想暂时放弃多元化，回归 联想从幼儿期到青年期，清晰的成长 成就客户、创新为要、诚信负责。 了PC业务。残酷的市场竞争使联想需 界线让我们看到了联想文化的自信和 如今提到IBM，你会想到什么？ 要用业绩说话，“业绩文化”随着联想 激情，也感受到他的谨慎和迷茫。 “沉稳、安静、工作氛围更加人性化、