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一线决策力：医治“大公司病” 　　以华为为首，一批中国领袖级企业正在发起一场管理变革，从释放基层单元的活力着手，着眼于从整体上推动公司快速因应市场变化。 　　《中国企业家》杂志首次提出关于“一线决策力”的管理概念框架，并对3M和京瓷两个世界500强企业的实践进行了案例剖析。 　　2009年，中国企业界争论最激烈的管理话题是什么？ 　　“让听得见炮声的人来决策”。 　　2010年，全球企业界最发人深思的企业案例是什么？ 　　丰田“刹车门”。 　　上述二者有没有联系？有，它们都将推动企业运营理念和管理机制的新变革。 　　“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”华为总裁任正非发出的声音引人深省。任直接把焦点指向大公司内部的官僚主义积弊，“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置???许多流程控制点，而且不愿意授权。” 　　2009中国企业领袖年会上，关于“如何让听得见炮声的人决策”的分论坛成了所有分论坛中嘉宾讨论最激烈、到场人数最多、气氛最火爆的一场。很多听众是从头到尾站着听完的。 　　新东方教育科技董事长俞敏洪表示，授权、分权至今仍是他最头疼的问题，有相当长一段时间，“连看手下人贴招生广告都会觉得没有自己贴得牢固、贴得显眼”；白领时装董事长苗鸿冰则经历了授权、收权、再一次授权来回三次的折腾，每次都带来了激烈的组织变革，“很可能要继续折腾第四、第五次”；华旗资讯总裁冯军正在探索“总裁办”的机制，试图用“群策独力”的办法来解决这一难题；新华都集团总裁兼首席执行官唐骏坦言：“来自一线的很多炮声上面基本上是听不懂的”…… 　　显然，关于一线承担决策与责任的话题精确命中了一批走向国际竞争舞台的中国企业家们正在面对的管理难题。 　　华为正在经历大规模的流程与组织整改，将组织和运作机制由“推”转变为“拉”。任正非希望让前端组织变得全能，有权力直接呼唤炮火，后方则真正成为前方的系统支持力量，及时、有效地提供支持、服务和分析监控，而不是颐指气使地以总部自居。 　　丰田“刹车门”造成上百亿美元的损失，肇始于一个看似偶然的电脑程序差错。如果质检工程师多注意一下，如果消费者投诉后丰田的客户部门重视一点，小的弊端也许不会导致如此惨重的损失。“这并不是偶然的，本质上是丰田的运营出了问题，它扩张太快，运营意识受成本的压力过大失去了前瞻性，运营管理也跟不上扩张的速度。”3M中国运营总经理胡奋就此点评。 　　换言之，二者都在直面“大公司病”带来的管理挑战。 　　IBM（中国）运营战略首席顾问白立新博士认为，从授权、分权出发永远看不到事情的真相——背后的竞争舞台已经发生变化。“在真正成为一个全球化公司之后，华为、海尔才理解了什么是客户，理解了客户是整个企业战略的核心，企业现在是在向客户中心导向转变。某些企业家，现在只是有感性的认识，并没深刻理解表象背后的竞争环境变化。”白立新说。 　　那么，面对“大公司病”，什么才是合适的解决方案，全球化公司有什么先行实践呢？半年来，我们连续走访了数十位中国第一流的管理学者、企业家和高级职业经理人，并深入调研了两家被公认为以客户导向为中心的世界500强企业，最终形成一个全新的管理概念—一线决策力！ 　　本刊认为，一线决策力是未来中国企业参与全球化竞争不可或缺的要素，但并不适合所有企业，只有在企业达到一定规模、信息化建设相对完善后才适宜发展。构建一线决策力将给企业带来不可避免的组织冲击和阵痛，需要“把握好方向，谋定而后动”；一线决策力将有助于企业度过目前的萧条期，并为培养面向未来的竞争力，甚或可能促使本土“新商业文明”早日到来。 　　「第一篇」贵公司的感知系统正常吗？ 　　“我住在一所建于两百年前的老房子里，这所房子仍在使用一百年前的蒸气暖气片取暖。它很温暖、很舒适，唯一的小麻烦是，裸露的暖气片可能会烫伤不曾留心的客人。” 　　上世纪90年代，波士顿特尔斐集团董事长、著名管理学家托马斯。M.科勒普罗斯写下了这样一段文字。但他惊奇地发现，自己两岁的小女儿在房子里蹒跚探索时，从没有烫伤过自己。每当暖气打开时她都能敏锐地感觉到，并与之保持安全的距离。她从不需要摸上去才能告诉父母它是热的，“和许多初为父母的人一样，我过分低估了她认知和适应周围世界的能力。”科勒普罗斯对此反思。 　　于是，他问了一个问题—一家企业要和火靠近到什么程度才知道火是热的？我们是否也像父母一样低估了员工发现和解决问题的能力？ 　　看看丰田“刹车门”吧！在200多名用户反复就同一问题进行投诉之后，丰田依然坚持是用户误操作导致的问题，最终导致丰田章男泪洒国会山以及巨额赔偿。但是，在那些多次接到客户投诉电话的员工中，真的没有一个人意识到出现问题了吗？“刹车门”到底是丰田的感知系统出了问题，还是丰