管理学笔记(8th)第二部分.pdfVIP

第十章 组织结构与设计 定义组织结构 讨论传统和当代对工作专门化的看法 描述部门化的五种形式 解释多功能团队 区别命令链，权力，责任何统一命令 论传统和当代对于命令链的看法 论控制跨度 说明影响集权和分权程度的影响因素 解释在组织设计种怎样使用正规化 组织设计决策 比较机械和有机的组织 解释战略和结构之间的关系 说明组织规模怎样影响组织设计的 讨论Woodward 对于技术何结构之间关系的发现 解释环境不确定性怎样影响组织设计的 普通的组织设计 比较三种传统的组织设计 解释基于团队，矩阵何项 的结构 讨论虚拟，网络以及变化 的组织的设计 描述学习型组织的特点 定义组织结构 组织结构：组织内岗位的正式安排方式；描述组织的框架体系：复杂性、集权化、正规化 组织设计：决策过程中需要把握的6 个关键点(工作专门化；部门化；命令链；控制跨度； 集权和分权；正式化)管理者设立和变革一个组织结构时就是组织设计 组织的几个目的： 把工作分解成专门的岗位和部门；给单独的岗位安排相应的任务和责任；协调多样化的组织 任务；集合岗位形成单元；建立个人、群体以及部门之间的关系；建立权力的正式流程；分 派和分配组织资源 组织结构 工作专门化：将组织中的任务分成不同的岗位使得每一个步骤由不同的人完成的程度（过度 专门化导致由于疲劳，压力，低质量，高旷工，高跳槽率而造成的人力不经济 按类型实现部门化 职能 （通过行使的职能分组）；产品 （按产品线分组）；地区 （根据地域和地理分组）；流程 （根据产 和顾客流程分组）；顾客 （通过顾客以及需求分组） 职能部门化 利：将相似特性以及相同技能， 知识以及方向的人放在一起而 带来的效率；在职能区域内协 调；深度的专门化 弊：不同职能区域交流差；对 于组织 标视野有限 区域部门化 利：更快更有效地处理特定地 区产生的问题；对单独区域的 市场需要提供更好的服务 弊：功能的重复；能感觉与组 织其它区域的隔离 产品部门化 利：擅长于特定产 和服务； 管理者可以成为其产业的专 家；贴近顾客 弊：功能重复；对组织 标视 野有限 流程部门化 利：工作活动流程的更高效率 弊：只能对特定类型产 有用 顾客部门化 利：顾客的需要和问题能得到 专家的解决 弊：功能的重复；对组织 标 视野有限 命令链：权力从组织的高层向低层伸展以及明确谁向谁报告的连续流程线 权力：由于管理职位本身所具有的告诉人们做什么以及希望他们去做的权力 责任：行为的义务和期望 统一指挥：一个人只有一个上司并只向他汇报的概念 （传统观点和现代观点） 控制跨度：管理者能够有效的监督雇员的数 跨度的宽度受：管理者的技能和能力；雇员的特性；要完成工作的性质；任务的相似程度； 任务的复杂程度；下 的物理亲近程度；任务的标准化 的影响 集权化：决策制定集中于组织个别点的程度 （组织内高层管理者做出所有的决策，低层的雇 员只是负责实施） 分权化：组织的决策制定推向离行动最近的管理者 雇员授权：增加决策制定 影响集权程度的因素 更多的集权：环境稳定；同高层相比，低层管理者没有足够的能力和经验来做出决策；低层 管理者不想对决策发表意见；决策很重要；组织面临危机或者公司失败的风险；公司很大； 公司战略的有效实施取决于管理者对发生情况报告的保留 更多的分权：环境复杂，不确定；低层管理者有能力和经验做决策；低层管理者希望在决策 中表达自己的意见；决策相对不重要；公司文化鼓励对管理者对发生情况的发表意见；公司 地域化分散；公司战略的有效实施取决于管理者参与以及灵活的做决策 正式化：组织岗位标准化程度以及雇员行为受规则和程序指导的范围（高正式的岗位基本不 允许在要做的事上有自己的判断；低正式化意味着雇员做工作时限制很少） 组织设计决策 机械组织：严格并紧紧控制的 组织 高度专门化；僵硬的部门化； 控制跨度窄；高正式化；封闭 的信息网络；决策的低参与 有机组织：高灵活并适应性的 组织 非标准化的岗位；流动的基于 团队的结构；较少的直接监 督；较少的正式规则；开放的 沟通网络；雇员授权 结构权变因素 组织决策受以下影响： 组织的整体战略：组织结构依据战略；组织规模：公司随着规模增大从有机组织变成机械组 织；组织应用的技术：公司根据应用的技术而改变结构；环境的不 定性程度：动态环境需 要有机结构，机械结构需要稳定的环境 战略框架： 创新：通过深层次以及独特的创新来追求竞争优势倾向于有机结构 成本最小化：专注于紧紧控制成本需要机械的结构 模仿：通