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中国民生银行董事兼行长洪崎演讲实录 2009年12月12日 11:56凤凰网财经【大 中 小】 【打印】 共有评论0条凤凰网财经讯 第七届中国企业竞争力年会今日在京举行。以下为中国民生银行[7.50 -2.34%]董事兼行长洪崎演讲实录： 洪崎：尊敬的各位来宾、女士们、先生们大家上午好，十分高兴出席本次中国企业竞争力年会，与各位领导嘉宾一起共同探讨竞争力驱动中国经济发展等热点话题。 今天我想讲的话题是介绍一下民生银行转变政府方式中的一些探索，自己的事介绍起来更生动一点，再有我想更有借鉴意义。我们知道民生银行今年有两个事，一件比较成功，我们这次在这个时点上在香港成功上市，这是好的。另一件事，我们在美国收购一家银行，倒闭了，这是坏的。其实这两个问题都给我们做了很明确的一些启示，从IPO我们上市的时候，从国际投资者的眼光看民生银行，有很多启示。第一民生银行作为一个民营的股份制商业银行，应该完成自己的使命，他们很认可我们的战略定位，是民营企业、中小企业和零售高端企业。 第二，当然风险定价，一定作为竞争力的核心部分，这个活动做不好，这个商业模式很难持续。民营企业和中小企业相对来说比较高一些，尤其是经济波动期，可能正常的时候反映不出来。第三点你一定要立足于本土经济，中国经济在世界上是作为最好的投资环境，投资人问我们如果这笔钱投资之后，你们是有国际化战略，是否想到亚洲或者欧洲、美国去投资，我们的回答是我们这笔钱回来之后是立足于本国经济，使我们银行健康、持续发展，安全我们的战略地位。他们说OK，如果投到其他国家，如果是走出去的战略的话就不投了。 这个失败的例子，我们也谈到，这是我们国际化的组成部分，也是有一些战略性的考虑。因为这家银行本身也都是华侨，在美国有70家分行，他们也是想进入中国大陆进行投资，这样有一个互补性，我们的一些企业可能到美国投资，他们是第二大华人银行。第二他们也想到大陆发展，我们有这种互补性，所以董事会决定投资。确实这反映出来我们有这几点需要提醒大家。第一我们对美国的法律确实不熟，其实我们投资虽然不大，人民币8.87亿，但是我们股份增持了20%。但美国再增持多少，增持到98%都没用，你没有任何话语权，你只能去学习，所以你控制不了这些企业。第三我们在净值调查等等方面可能对他的财务了解很清楚，但对企业自主结构和文化很难在很短的时间了解。我们路演过程中有一些投资银行专门长期紧跟着这些银行的发展，他们对他们的企业文化很了解。其实我们这次真正看出来，这次没有扛过去，就是因为治理结构不行。 另外对于我们走出去的战略，投资者给我的警示是，如果你到美国两点建议，第一点是美国联邦储备能做担保的投资你可以投，第二如果你看重的资产千万不要溢价上涨，因为有太多的问题你们看不出来，我们很清楚。回过来想，这是民生银行的战略定位，我们现在重新反思整个过程，总体来说民生银行的战略是在一种不断否定自我中慢慢的在摸索着前行。 我们想96年民生银行成立，当时作为一个非国有为主的股份制商业银行，李铁映在我们开幕式上题词是新银行、新体制，并且把民生银行作为经营改革的实验，确实13年来，应该说我们并没有辜负原有国务院审批我们这家银行的最初期望。13年应该说走过了其他商业银行20年以上的历程，现在我们资产规模达到14000多亿，净资产已经1千亿了，也就不到14年的时间。我想谈谈一个企业真正的竞争力，一是有一个很明确的、适合自己的战略定位。第二点应该是一个卓越的管理和执行能力，第三就是不断创新和坚持的文化。有这三点，我想这家企业应该能够在不同时期、不同的地方都没关系，一定会成功。 我们最早96年的时候我们的战略定位是什么？就是民营企业，高科技、中小企业，但却是当时这种定位是有与生俱来的定位，并不是很理性。与生俱来的定位是非国有，显然我们的历史使命就是为民营企业服务的，但当时民营企业在96年的时候外部环境也不是很成熟，第二民生银行本身的风险管理意义经验、网点等等，软硬件也不成熟，很快我们到了99年的时候，我们的业务发展才三百多亿，我们的不良率已经达到8.7%了，这种深层都不能解决的时候，只好调整战略定位。调整时期还有一点遮遮掩掩，觉得挺不好意思，本来是个民营企业怎么调整战略呢，所以当时提出挂羊头卖各种肉，反正只要好的都做。到了2000年明确了，要生存下去，定位安全，无论是什么所有制，好企业、好行业咱们就做，从2000年开始，一直到2006年，应该是属于高速发展期，这段时间符合增长率达到70%，到了06年以后，我们确实到了中兴商业银行，资产应该是8000多亿，这时候我们看到尽管规模增长很快，发展速度很快，效益也很不错，不良率也从8.76变成1.25，但是所有客户都不是我们自身的客户，就是对民生银行的忠诚度是不够的。一个企业要使自身真正的根植于客户，有自己的地位，我们从06年开