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人力资源管理体系的意义——惠丰公司人力资源调整案例 【客户行业】纺织行业【问题类型】人力资源管理【案例背景现状问题】 惠丰公司（化名）是江苏省一家集产、供、销为一体的“一条龙”的纺织企业。由三十年前4800多人的集体企业，已经转变为目前拥有900多位员的工民营企业，年业务量也达到了很高水平，销售网络在江苏较为完善。然而，公司体制虽发生了变化，但人力资源的管理内容并未因此得到重视，原有的“国营式”体制和管理方法并没有得到根本的改变，仍由传统的管理方法行使日常运作和管理，而配合企业高速发展，配合新时期、新体制的有关制度、标准、要求、人力资源管理体系尚未完成或健全，公司的人力资源管理水平尚处于某种松散、粗放和比较原始的阶段。目前主要存在以下问题： 1、优秀人才缺乏，人才梯队建设跟不上企业发展。 惠丰公司是由集体企业转化为民营企业，企业仍然存在着典型的家族企业的诟病。用人机制不透明，用工机制不公开、不公正，内部沟通机制不足，传统的官本位文化已不能适应新时期的需要，影响企业文化建设。 华恒智信专家通过访谈调查发现，公司管理人员绩效考核不及时，结果指标不透明，没有严格标准，存在秋后算账的问题。调研还发现，公司中有人为人情因素，随意调节，干好干坏无明显区别，导致存在不满情绪，容易影响责任心较强、工作业绩高的员工的工作积极性。此外，公司没有对管理人员建立明确的授权，做到权力和责任的统一，长此以往，容易造成管理者无所作为，甚至造成“人才离走，庸才长留”现象。 公司在过去多年没有形成人才梯队，所有的管理人员还不具备较高水平的质量意识、成本意识、管理意识和经验，他们在完成公司既定的业务目标以外，并没有同时花费时间和精力高效、高质量地完成管理的各项目标。此外一部分年轻有力、技能较好的挡车工和维修工因为工资待遇问题陆续离职，而目前公司员工平均年龄是42.9岁，给公司在实际生产管理工作带来较大压力。惠丰现有的员工在技术和管理上，公司并没有计划给他们提供足够的培训，员工对企业管理的满意度不高，各个部门之间的配合协作上存在较大问题。从访谈中我们预感到，惠丰公司人才梯队和中层管理人员后备缺乏的状况，将使得惠丰公司在今后市场竞争中形势严峻。  2、中层管理人员能力欠缺 中基层管理人员技能确实较为欠缺，管理要求不明，导致管理不作为。中基层管理干部工作积极性不高，无使命感，缺乏大局意识，职业化精神薄弱，只比工资不比贡献，遇事推诿，对存在问题熟视无睹，导致管理无序，严重制约管理效能的发挥。公司缺少对中层管理者系统培训和缺乏对其真正监管机制，很少对管理不作为、甚至犯严重错误管理人员的处理、免职。  3、职员岗位职责不清晰，员工缺乏工作能动性。 设备线维修人员没有岗位说明书，没有明确要求，员工“当一天和尚，撞一天钟”的心态比较普遍，只求每天来工作了，但工作效率、效果如何，则无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只停留在表面，无真正切实有效的监控举措。 【解决方案】1、加强企业文化建设，增强用工机制的透明度，加强员工职业晋升通道的建设。 企业文化是在企业发展过程中将基本价值灌输给员工，通过教育、整合而形成一套独特的价值体系，是影响适应市场的策略和处理内部矛盾冲突一系列准则和行为方式。加强企业文化建设要提高管理者素质，加强对企业文化理解和认识，逐步改进家族式企业的弊病。企业文化的主体是员工，必须要有员工的广泛参与，对新员工要有有三级安全教育，企业文化教育。对在职员工仍然要开展企业文化方面定期和不定期的培训，使其成为全体员工共同认可和共同遵守价值观。通过文化建设逐渐培养员工团队精神，增强企业凝聚力。 企业在用工的过程中，不够透明的用工机制容易引起一些员工对企业的误解和想法，不利于内部员工对企业忠诚度和归属感的建立。因此，需要增强企业的用工机制建设，使企业用工更加透明，使薪酬合理化，并不断加强员工的职业晋升通道建设，让优秀且绩效好的员工能够在工作岗位晋升上有所体现，储备后备人才。2、强化分层分类的职业经理人队伍的建设 惠丰发展需要建立一支稳定高效的职业经理人队伍，既让领导省心，也能让主要资源向外部倾斜，更多地满足外部客户的需要。实践证明，职业经理人队伍不胜任、不到位，机制不完善，企业发展会受到严重制约。参照国内外企业的成功经验：一方面，企业需要建立真正的公司治理结构，并配置胜任的人才，才能实现持久的增量；另一方面，惠丰的一个车间一个诸侯的格局，不利于人才的培养开发、使用和配套机制的建设。3、明确岗位职责，建立健全绩效管理体系。 完善工作分析、工作标准化建设与流程优化、组织结构设计、岗位评价、绩效管理等制度建设，构建员工