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管理部门如何才能不挨老板的批 我不知道有多少人没有被上司批评过。据我观察，老板批评下属的时候，常常会越批越激动，他们甚至会“陶醉”在批评下属的过程中——他们在批评下属的过程中会不断产生新的想法，因此也就越批越起劲。有意思的是，尽管下属对老板批评的态度各有不同，但他们的应对措施一般都是采取回避老板的目光、低头在笔记本上不断记录的方式。其实，很多人并没有记载老板在说什么，他们只是为了不看老板而已！ 管理部门的人因为在老板身边、因为没有“直接的”业绩，因此挨批的几率就更高，很多人为此而痛苦。其实，老板不是疯子，他们也没有批评下属的嗜好，如果管理部门的人做好了以下几点，他们挨老板批评的可能性就会大大降低了。 1、帮助老板了解企业事实的真相 企业管理过程中有一个谚语：每个人都在忙，忙着掩盖事实的真相。管理部门的人员是老板的耳目，很多人之所以挨批评是因为当老板已经知道了企业中发生了某些事，而他们作为分管人员居然不知道。要做到了解事实的真相必须牢牢记住：坐在办公桌后面管理企业是最可怕的。企业的管理部门不应该成为“机关”、“衙门”，管理部门的人应该深入现场、深入一线，而不能只是通过定期不定期地发放一些调查表格来“分析”企业的运营情况。 有些管理人员会抱怨：没有两个项目一样，因此很难把握每个项目的信息。这话似乎有些道理，但是，我们可以从一个胜任的医生身上学到很多东西。医生面临的病人也是各不相同的，有男也有女，有老也有少，有体质强的也有体质弱的，这些差别之所以不妨碍医生对病人的病情做出正确判断并拿出有效的处方是因为医生知道根据何种指标来判断病人的病情和严重程度。其实，项目管理的本质都是一样的，但我们很多管理人员不能透过现象看本质，不知道该采取何种度量方式来判断企业项目运行的情况，他们往往在“特异性”的项目面前充当着“消防队员”、“事后诸葛亮”的角色，他们不能主动去寻找问题，只会等问题来找他们，这样一来，挨批在所难免。由于有长期的工业化文化传承，西方国家的很多企业有度量的习惯，甚至“没有度量就没有管理”已成为许多企业的基本原则。但是，我们的许多企业没有这个习惯，企业的很多行为像拿着鸟枪去打鸟，枪本身没有准心，里面装一把散弹，有时可能打一堆鸟，有时可能一只也打不着。建立系统化的度量体系是中资企业的一项必须完成的又极具挑战性的工作，这项工作主要将由管理部门来完成。企业的重要决策最终都是基于老板的判断力和果敢性而得出的，管理部门不能代替老板决策，但应该为老板决策提供真实的信息。 2、帮助老板确定企业工作的重点和节奏 老板总是很忙，他们要忙着开会，忙着协调企业各方面的关系，忙着请客或被请吃饭……，管理部门的人员不仅需要充当老板的耳目手足，去分担老板的一些管理工作，还有一项重要的义务：提高老板本身的工作效率和工作效果。因此，管理部门需要帮助老板确定企业工作的重点和节奏，以使老本能将其有限的时间集中使用在最需要他们出现的场合。 企业的各项工作是有关联性的，我们可以用一个个链条来形象地表示这些工作之间的关系。当我们用力拉扯这些链条时，链条只会从最薄弱的环节断裂，而不会从各个环节断裂。也就是说，一个企业、一个项目的问题并不会像我们想像的那样多，我们的精力也只有集中在增强那些最薄弱的链条环节上才能取得应有的成效，否则只会事倍功半。“老板究竟应该管大事还是管小事”是人们常问的问题，但是，无论回答“管大事”还是“管小事”都不恰当。老板就像是战场上的指挥官，他们必须根据战局的变化来确定自己的位置，而管理部门必须有意识、有能力知道何时、何地、何种程度、何种方式来用好老板这个他们最应该用好的资源。 有时候，管理部门吵吵着要老板授权，但如果我们观察他们的行为，就不难发现他们常常是在“逆向授权”：无论事情大小都在请示、汇报，而不知道有效、有重点、有节奏地利用老板。这样似乎可以减轻自己的责任，但这种做法常常冒着降低老板工作效率和有效性的风险，也常常会丧失他们在老板面前的职业信誉而使这种对他们而言最重要的资源的可获得性减弱，因为老板会更乐意使自己的时间产生更多的价值，他们会更乐意帮助那些容易出成果而不是容易提要求的人。 3、帮助一线部门提高工作成效 我们常听到这样的分类方式：企业中有两类部门，一类是利润中心，另一类是成本中心。但是，这种分类方式并不合理，它也是造成“管理部门难以考核”的原因所在，如果有些部门是成本中心，那么就该将这样的部门削去。更为合理的划分方式应该就是将企业的部门分为两类：一类是利润产生的部门，另一类是支持产生利润的部门。按照这种划分，所有的管理部门应该划归为支持利润之列，因此，他们的行动指南与考核标准应该以支持一线的力度和成效为基准。 一线部门的“短视”是正常的，这是企业责任分工的结果，是他们的权利，甚至是他们的本分。他们需要做的是高效率地执行，