hay岗位评估.ppt

30 因素2：管理幅度 1周 1个月 6个月 1年 时间跨度 职能 子职能 计划 组织 协调 控制 规模 31 因素2 管理幅度 O/N 作业型 - 无规划或组织 -时间范围很短 -与其它任务无关系 I 活动型 -规划并组织他们自己的工作 -管理任务大体相似的下属 II 同类的 -协调和综合各分支机构工作以配合全局方向 -一年的时间范围； -管理内部关系。 III多元型 -把具有内在冲突的不同职能结合在一起 -战略层级 作业人员 -专业人员 -低层管理部门 -具体执行者 中层管理人员 高层管理人员 32 因素3：人际关系技能 在与机构内和（或）机构外的人一道工作或通过他们工作时需要的人际沟通能力 三个层次 1.基本的 2.重要的 3.关键的 有效的沟通 通过合乎逻辑的讨论使人信服 由于了解人们的动机（任何级别）而改变人的行为 33 纬度二：解决问题 解决问题是任职者使用知识技能寻找、定义和解决问题而需要进行的“主动”思考能力。它有两个因素： 思考的环境 岗位在组织内部及外部独立思考的自由度 思考的挑战 岗位对任职者提出的脑力思考要求，任职者需要得出结论、提供解答和思考新事物 34 因素4：思考的环境 工作中有多少方针、目标、政策、规定、流程、程序、指示等的限定和辅助？ 组织 战略和公司的政策 经营政策及其执行 流程、指令 35 因素4：思考的环境 广义界定：一般政策和目标 G 定义 概括界定：主要政策和目标 F 开发 明确界定：政策和原则 E 适应 标准化：工作程序和惯例有很多变化 D 应用 半程序化：工作程序有所变化 C 执行 程序化：已建立的工作指南 B 严格程序化：详细的工作指南 A 36 因素5：思考的挑战 履行职责所需的创造性和原创思想。它是对问题复杂程度和解决问题所需思想原创程度的评价 是否存在正确或错误的答案？ 存在明确的解决方案还是需要判断？ 问题的复杂性、抽象性和稳定性都在变化 与思考的环境的关系 37 因素5：思考的挑战 新概念、未知条件 解释性、评价性、建设性的思考 分析判断 多重选择 简单选择 是否存在问题？ 问题是什么? 解决方案在哪儿? 答案是哪个？ 红色还是绿色按钮? 创新式 应变式 推理式 定模式 重复式 5 4 3 2 1 38 因素5：思考的挑战 创造 创新新方法 全新的 如何造一个轮子 5 创新式 分析、理解 到外面寻找 变化的 这是个问题吗 4 应变式 调查、寻找 寻找答案 不同的 答案在哪里 3 推理式 分类 鉴别选择 相似的 哪一个式答案 2 定模式 识别/回想 简单选择 一样的 这就是答案 1 重复式 思考的过程 思考的回应 遇到的情况 思考的活动 级别 思考的挑战 39 解决问题：思考的环境与思考的挑战 思考的环境 定义了解决方案 A D 定义了问题 E H 2 3 4 5 正确的答案 判断 思考的挑战 40 解决问题—解读 66%- 在一个大型上市公司中制定全公司的业务战略 57%- 确定职能性战略（战略方向） 50%-实施职能政策（战略影响） 43%-较强的战术影响或较弱的战略影响—变政策为运营流程 38%-应付广泛的营运问题（资深职业化工作) 33%-纯营运或技术专业化工作 29%-初级专业化营运性工作 25%-广泛的行政管理、小范围监控、文秘 22%-基础的行政管理 41 纬度三：责任性 责任性即对于某一个行为及其后果所负责任的程度。它用于测量岗位对最终结果的影响。 它有三个因素： 行动的自由度 岗位受他人程序的控制和指导的程度 -影响范围 用岗位所能够发挥最大影响程度的领域的大小来表示 -影响性质 岗位对其发挥最大影响领域的影响程度 42 因素6：行动的自由度 该要素用于评估岗位或角色受他人或程序的指导或控制的程度，这种指导或控制可能发生在组织内部也可能在组织外部。 在采