TOC项目管理培训1.ppt

11 关键链项目管理培训Critical ChainProject Management 内容提要 一、TOC概述（TOC Overview） TOC的整体系统观念（管理哲学） TOC的冲突图（研究问题的方法） TOC聚焦五步法（改善管理的逻辑步骤） TOC之思维过程（五个图：思维逻辑工具） TOC应用的八大领域 内容提要 二、寻找问题(What to Change?) 项目管理的不良效应和核心问题 评估项目延误所造成的损失 内容提要 三、寻找解决方法(To What to change?) 错开 关键链 缓冲管理 衡量 第一部分 TOC概述 TheoryOfConstraints制约法 高德拉特博士 高德拉特博士 高德拉特博士在深圳演讲 高德拉特博士在深圳演讲 高德拉特博士在深圳演讲 《目标》 高德拉特机构总部：美国 分部：以色列、英国、荷兰、巴西、南非、西班牙、香港、澳洲 TOC的组成部分 管理的基本逻辑是什么？ 有效管理的二个必要条件 企业＝链条 成本世界的假设 任何局部的改善都自动转化为整体的改善。 推论：要改善整体，必须发动很多局部的改善。 有效产出世界的假设 整体的改善只取决于最薄弱环节的改善。 推论：大多数的改善是没有效果的，不要发动很多局部改善。 经理人所面临的真正问题 TOC认为企业所有的难题都源自于一个错误的假设 改善所有的局部是实现整体改善唯一方法 企业比作一根链条－总结 Cost World 成本世界 以链条的重量作为衡量指标。 链条上任何一环的改善，对整个链条都有帮助。 整套的改善等于局部改善的总和。 Throughput World 有效产出世界 以链条的强度作为衡量指标。 在绝大多数环上所做的加强，对整个链条的改善是没有帮助的。 整体的改善不等于局部改善的总和。 TOC五步法 TOC思维过程 What to change?改变什么？ To What to change?改变成什么？ How to cause the change?如何改变？ TOC思维过程 What to change?改变什么？ 现况图（CRT）：通过现况图寻找核心问题 根据不良效应（UDE，Undesirable Effect），利用因果关系构建现况图。 TOC思维过程 To What to change?改变成什么？ 冲突图：破解核心问题，找出解决方案 未来图：利用逻辑推理，测试解决方案的有效性 负面分支：解决方案的负面效应 激发方案：针对不良效应或负面分支的解决方法 TOC思维过程 How to cause the change?如何改变？ 前提图 指出执行解决方案过程中的障碍以及克服障碍的中间目标 转换图 显示为了达到各中间目标必须采取的行动 TOC八大应用领域 生产运作管理 分销和供应链管理 财务与衡量 项目管理 营销管理 销售管理 人员管理 战略制定和管理 第二部分 寻找问题 Standish Group所作的统计 30%的项目中途被迫放弃 75％的项目不能准时完成，平均超时222％ 平均超支189％ 新产品推迟，代价多大？ 项目管理的困扰 项目有很多种，但困扰却是相同的。 项目管理的困扰（1） 项目无法准时完成。 项目管理的困扰（2） 太多的改动。 项目管理的困扰（3） 项目资源无法按时到位。 项目管理的困扰（4） 迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、授权或批准。 项目管理的困扰（5） 转包商或供应商拖延 项目管理的困扰（6） 在多项目环境下，人人都说自己的项目最急，优先级频繁改变。 项目管理的困扰（7） 超支。 项目管理的困扰（8） 过多的返工，项目的头号杀手。 造成项目管理困扰的原因是什么？ 不同的项目，问题却是相同的。 这是否意味原因也一样的？ 项目管理的三个要求 项目的主要特点 高度的不确定性 无法准时完工 － 冲突 更改 － 冲突 返工 － 冲突 总结 － 项目冲突 我们必须找到一个方法破解这个冲突 寻找错误的假设 找出解决方法的方向 假设一 原来的承诺是可行的 假设二 放置的安全时间不足以应付项目的不确定性。 思考：为什么不能加进更多的安全时间？ 假设二是错误的 所有的项目都加进了安全时间，但现行的项目管理模式把大量的安全时间浪费掉了。 什么是现行的项目管理模式？ 确保每个任务准时完成，以保障项目准时完工。比如给每个任务加进安全时间和给定预算等。 根据TOC，现行项目管理模式为什么是错误的？ TOC认为：使每个局部的绩效好并不能使整体绩效好。 因此，只要致力于保证每个任务准时，整个项目就会准时完成，这种心态几乎注定了项目不会准时完成。 安全时间的真相 到底加了多少安全时间？谁估计的？ 加进的安全时间通常比想像的要多得多，200%。 多加