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Good to Great New York Times 2001年最佳財經企管書籍 Jim Collins 著 簡報者:羅慧蓁 M9770216 從 A 到 A+ 「優秀」是「卓越」之敵 第五級領導 先找對人，在決定要做什麼 面對殘酷現實，但絕不喪失信心 刺蝟原則 強調紀律文化 以科技為加速器 飛輪與命運環路 企業從 A 到 A+過程 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級領導 先找對人….. 在決定要做什麼 面對殘酷 現實 刺蝟原則 強調紀律 文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 從 A 到 A+ -- 第五級領導 第五級 第五級領導人 藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久 的卓越績效。 第四級 有效能的領導者 激發下屬的熱情追求清楚而動人的願景和更高 的績效標準。 第三級 勝任愉快的經理人 能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預 先設定的目標。 第二級 有所貢獻的團隊成員 能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並且在 團隊中與他人合作。 第一級 有高度才幹的個人 能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習 慣，產生有建設性的貢獻。 管理能力 從 A 到 A+ -- 第五級領導 沉默內斂, 不愛出風頭, 有點害羞, 謙沖為懷的個人特質, 不屈不撓的專業堅持 做該做的事, 絕不動搖 苦幹實幹, 努力不懈的個人風格 窗戶和鏡子的心態 缺乏魅力的領導人, 往往比魅力十足的領導人, 更能創造出亮眼的長期績效 從 A 到 A+ -- 先找對人， 再決定要做什麼 1. 先思考該找什麼人,而不是該做什麼. 易因應瞬息萬變的世界 2. 找對人,不必操心激勵員工和管理員工問題 3. 如果找錯人,就算找到正確方向都沒用 4. 找適合的人上車, 請不適任的人下車, 並把對的人放在 對的位子上 5. 員工不是公司重要的資產; 適合的人才, 才是公司 最重要的資產(個性, 內在特質重於教育背景, 專業知識技能,工作經驗) 從 A 到 A+ -- 先找對人， 再決定要做什麼 建立起嚴格, 而非無情的企業文化： 只要有疑慮，寧可暫不錄用。 當你感到需要改革人事時，趕快採取行動。 讓最優秀的人才掌握公司最大契機，而不是讓他們去解決最大問題。 從優秀到卓越的企業領導人在決定人事問題時通常嚴格, 並非冷酷無情。 不會把裁員和重組當作提升績效的主要策略。 從 A 到 A+ -- 面對殘酷現實， 但絕不喪失信心 1950初期 美國大西洋與太平洋茶葉公司( AP ) / 克羅格 ( Kroger ) AP 全世界最大零售商 Kroger 營業規模 1/2 AP, 股票表現不及大盤 1960 實驗,測試新的經營模式 --- 超級市場 1970 AP ( 110 ), 築起防衛高牆, 對現實視若無睹 以激烈降價策略, 提高市佔率 Kroger ( 82 ), 勇敢面對殘酷事實, 採取行動應變 關閉,改革,取代舊雜貨店 1973 – 1999 AP, 超過一半商店維持1950規模, 日漸沒落 Kroger, 股票報酬率為股市整體表現10倍, 更超越AP 80倍 全美最大雜貨連鎖商 從 A 到 A+ -- 面對殘酷現實， 但絕不喪失信心 1.假如不先面對殘酷的真實情況, 絕對沒有辦法產生好的 決策並需不斷因應殘酷的現實而修正邁向卓越的途徑. 2. 突破性的成果, 往往來自於好的決策, 以及能切實執行決策 3. 領袖魅力是資產, 也是負債 擔心高階主管的感覺勝於操心嚴重問題的受忽略 員工往往不敢把殘酷真相上報 從 A 到 A+ -- 面對殘酷現實， 但絕不喪失信心 塑造能聽到真話的環境 多問問題, 不要直接給答案 不斷以問題刺激屬下思考 激發對話和辯論, 而非高壓統治 良性的衝突