兼并与收购部分：中国企业海外并购案例分析 公司金融实务案例课件.ppt

中国企业海外并购经济后果研究 ——基于联想并购 IBMPC业务的案例分析 联想并购 IBMPC业务的案例分析 联想收购IBM PCD的动因分析 并购背景及交易简介 深入分析 联想能否逃离“赢家诅咒”？ 并购经济后果的外部分析 并购经济后果在资本市场上的体现 美国东部时间12月8日16：00(北京时间12月9日05：00)。IBM(NYSE:IBM)股票在纽交所报收于96.65美元，较开盘价上涨0.55美元，涨幅为0.57%，成交量为5,310,700股。 北京时间12月9日，联想集团在宣布收购IBM全球PC业务后在香港联交所复牌首日交易，报收于2.575港元，跌0.1港元，跌幅3.738%。 当日成交量1.39亿股，成交金额3.62亿港元，最高为2.875港元，最低为2.475港元。 投资者看空此次并购交易 联想与同行业和大盘的对比 数据证明：联想跑输了大市 联想与恒生指数回归结果 数据证明：联想跑输了大市 IBM跑赢了大市行情 IBM对于标准普尔指数的超额收益率 数据证明：联想跑输了大市行情 在恒生指数与标准普尔指数相关性为正的前提下IBM的累计超额收益率为11.18%，而联想累计超额收益率仅为为 -11.70%而言。并购双方博弈的结果一目了然，联想处于明显的劣势。 IBM出售了PC 业务，赢得了资本市场的肯定,由于联想处于信息弱势地位 过于乐观的估价直接放大了并购后的盈利风险，在资本市场上跑输了大市行情。 并购经济后果在产品市场上的体现 市场拓展差强人意 国际化之路踯躅不前: 倚重大中华区格局未变 静态来看：联想市场份额与竞争对手戴尔和惠普的差距非常明显. 动态来看：宏基增速明显超出联想 国际化之路踯躅不前: 倚重大中华区格局未变 并购后，中国区的贡献率依然居高不下 PC 业务盈利前景模糊: 并购后倚重手持设备业务 并购经济后果的内部分析 引用Z模型: Z=0.717X1+0.847X2+3.107X3+0.420X4+0.998X5 其中X1=营运资本/总资产; X2=留存收益/总资产; X3=息税前利润/总资产; X4=股东权益账面价值/负债总额账面价值; X5=营业收入/总资产。据此研究发现Z1.21 为破产公司, Z2.90 为未破产公司。 预测破产准确率为91%, 预测未破产准确率为97%。 四.整合前景堪忧 当产品核心部件依靠外购时, 公司盈利渠道就应通过内部改革来提升运营效率。 一般而言, PC 行业核心部件主要为外购, 主板为英特尔或AMD, 操作系统为微软Windows。从运营效率看,2001~2003年期间, 戴尔库存周转率率先降到了4、3、3 天,而联想为25、23、25 天。并购后, 联想存货周转率从11.59 降到6.71, 尽管这与销售策略有关, 但更多还是由于联想的全球内、外部供应链整合进程缓慢,供应链响应速度无法支撑薄利多销的策略。 四.整合前景堪忧 联想主营业务利润率降幅巨大，没有达到协同效应，。尽管, 联想自身可以有足够的耐心来等待转机, 但资本市场的耐心与容忍度非常有限。 小结1： 瑞银：因IBM销量是联想的3倍，7.5亿美元收购属便宜交易。 但是，因科技业高增长时期已过，加上行业竞争格局已形成→不建议增持联想持股 值得注意的问题： 文化融合问题 美国人究竟可以给你多少技术 ？ 品牌可以收购吗 ？ 管理可以收购吗 ？ 小结2： 关键的问题在哪里? 管理、技术、品牌诸因素决定了国内企业没有发掘深层市场需求的能力 海外并购的企业逻辑 主导创新：寻找盈利之路 位于绸缪：消除急躁 海外并构的企业逻辑 清晰的战略框架 交易价格的底线以及并构溢价的最大值 未来行业或产业发展趋势 海外并购政府角色 政府产权保护作为 政府扶持与监管作为 政府创新与监管推动作为 三.资金捉襟见肘 海外并购的企业逻辑 政策性建议： 海外并购政府角色 L o g o L o g o * 并购背景及交易简介 1 并购经济后果的外部分析 2 并购经济后果的内部分析 3 结论和相关的建议 4 联想 中国最大的IT企业 年产量约500万台，员工总数一万余人 1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元 IBM PCD 主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售 约9500名员工。2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿美元 全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三 并购背景及交易简介 联想发展战略的需要 联想国际化战略的要求 联想国际化战略的追求协同效应要求 品牌：THINK品牌；IBM品牌5年使用权 追求协同效应 技术：IBM PC业务研发体系，研发中心 管理：管理层；管