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战略规划与预算管理卓望控股有限公司战略规划与发展部2009年11月摘要 战略规划、预算和预测（PBF）可帮助电信运营商更加高效地设定目标、制定计划、监控业绩、预测变化。PBF一体化与协调将有助于更深入地理解运营商的运营业绩与财务业绩。以往的经验表明，成功的运营商往往关注以下五点： 评估经济性影响：从经营角度和财务角度评估各种场景、估计所产生影响的能力，是一项具竞争力的差异化优势 优化运营能力：一种组织性方法，确定如何分配资源，以实施公司策略。该流程与工具组合将帮助公司评估各项计划、区分其优先次序，从而实现预期目标 期望值沟通：确定基本业绩水平，也是与投资者和员工就期望值进行沟通的首要机制。那些能一贯实现目标、准确预测的公司会在资本市场取得成功 根据环境自我调整：商业变化的速度和复杂性要求具备十分灵活的规划流程。明智的公司清楚战略和战术层面上的关键财务与非财务性驱动因素可能产生的影响 PBF一体化：一体化可能在整个PBF流程中以及更广泛的业务绩效管理框架内发生。一体化PBF是公司宏观和微观层面上战略和业绩之间的纽带。为使战略更加灵活，建立了学习周期，用于检测和完善基于实际业绩的假设。除流程领域外，一体化还进入数据领域，提升质量和流程效率积极主动地实施PBF对可持续价值创造十分关键将战略规划、业务计划、预算和预测(PBF)与组织目标、业务相连结战略规划制定组织目标和既定目标审查外部影响因素和目标示范影响及审查结果业务影响重新审视财务计划关注更及时的业绩衡量调整短期预测市场变化业务预测业务计划预算将经营目标转化为财务计划制定资源分配计划以详细说明如何实现商定目标与年度评价目的保持一致把战略目标转化为具体的目标和措施处理与战略规划相矛盾的地方与所有策划者进行目标沟通是一个预测，观察，反应和修改的综合周期.通过针对战略方向、人员、流程和技术提出恰当的问题，公司可克服规划方面的挑战提升业务绩效是公司调整规划流程、学习领先实践的目的。我们相信，有众多假设可以用来检测公司的PBF流程有效性企业绩效管理(BPM)开发和部署战略BPM能力，以便保持/提升竞争优势，为投资者创造可衡量、可持续的价值提升重点战略方向战略目标是否符合部门和业务部运营？战略目标是否已转化为运营目标？人员和组织组织和人员设置是否利于PBF的持续发展？是否设立了卓越中心，利用现有知识并共享新获得知识？流程重新考虑战略计划时是否采用了最新的运营方案和预测？是否进行了跨部门/跨业务部协作，从而帮助将预算与运营驱动因素相联系？是否采用了短期而频繁的规划周期帮助响应市场和业务环境？IT支撑系统是否包含工作流管理、回溯挖掘能力、灵活性/可测量、版本控制与安全性等内容？技术可选方案当前状态公司在了解了每项活动的特定目标之后，将会做出良好的规划流程管理层关注频率/范围目的重点战略规划每年一次3-5年制定/评估目标方向、愿景和方法业务规划每年一次实施目标，分配资源各业务职能预算每年/每季度12个月制定年度财务预期品牌/市场、投资者、运营预测每季度一次4-6季度评估进度、管理预期投资者、运营绩效管理理想行为每年一次12个月在公司各级别驱动理想行为全企业范围成功的规划将此前完全不同的流程纳入定义清晰的相关事件PBF流程时间表范例指示性案例确认战略规划承诺进行敏感度与场景分析制定运营计划，定义业务驱动因素确定行动计划过程修订，交付承诺更新业务预期商业计划预测Per2Per3Per4Per5Per6Per7Per8Per9Per10Per11Per12Per1季度预测季度预测季度预测季度预测战略计划商业计划预测评估内外部数据，制定战略目标制定并沟通可操作目标收集来自各层面的反馈和一致意见制定年度财务预期整合以往计划的承诺和战略事项确定行动计划战略计划预算整合规划将业务活动纳入一个统一的战略战略规划(计划、预算和预测)理想模型(1/2)关键活动管理层的行动目标:策略规划和策略,营销模型以及外部的基准相联系,而不是单纯注重内部一致:策略规划应该和公司目标一致但是应该梯级下降,以促进在调整业务单位级别的一致沟通：策略规划已经被传达并被完全了解控制：当新的目标要求新的战略评估时,当前的业绩也随之更新战略规划是一个管理工具,它包括前景和策略,关键性的假设,市场分析和竞争,资源（例如，资金投资政策）和员工个人,业务单位和集团层面的业绩和这些目标的达成相关联业务单位了解为他们的活动而设定的目标以及与之相关联的关键性业绩指标战略规划(计划、预算和预测)理想模型(2/2)关键活动管理层的行动目标:业务评估在业务单位层面设立了现实的目标(例如,15%的年增长率),这个目标既包括财务的也包括非财务的目标。一致:业务规划包括关键性的业绩标尺,这个标尺和策略规划相联也和公司的整体目标相联。沟通:达到目标所需要的倡议,行动,资