姜汝祥：如何做企业战略.ppt

怎么做战略 姜汝祥 如果没有共同认可的战略，持续将不可能 战略 “知天知地” “知已知彼” “百战不殆” “不战而屈人之兵，善之善者也” 战略底线： 靠什么来指导我们的思想 靠什么来指导我们对业务的安排 靠什么获得比较竞争势 靠什么获得持续竞争优势 持续增长第一根支柱：知天（凝聚人心）C1-凭什么来指导我们的思想？愿景，核心价值观与战略目标 远景（Vision）是什么？ Sony公司的远景（企业价值）： 成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象 对每个人意味着什么（人文价值）： 我们要为世界的每一个角度制度产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本公司，我们将通过创造在美国公司失败的地方获得成功-就像晶体管收音机一样。从现在开始的未来15年，我们将成为世界一流的品牌。我们优异的质量和销售可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，非凡不是次品 Vision:提供动力，向心力和凝聚力 远景最重要的特点是：通过对未来的一种判断来说明自己。而对未来的判断反映了我们对世界运行规律或逻辑的一种追求 目标性远景：*在2000后要成为1250亿美元的大公司（沃而玛1990）*成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象（Sony,1950）*成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构（花旗银行1915）*成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气时代（波音1950） 挑战性的远景 打跨RJR（英美烟草公司）成为烟草行业第一 Philip Morris,1950s 制服阿迪达思（Nike,1960s） 我们要摧毁亚马哈（Honda,1970s） 控制型远景 在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干（GE，1980） 将公司从抵御型转变成为世界上最多样化的高科技公司（Rockwell,1995） 鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘（Vivid description） 实现之后会是什么样 用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言 10-30年的远景目标：福特（Ford）样板 福特制定的远景目标（1910年） 普及汽车（democratizing the automobile） Herry Ford对目标的远景描述 核心价值观是什么（Core value） 索尼的核心价值 提升日本文化与国家地位 勇为先锋-不甘人后，挑战 极限 鼓励个人才干和创造 HP的核心价值 始终对个人保持充分信任与尊重 追求高标准的贡献 信守对社会责任的承诺 我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标 战略目标：三到五年的财务预测 2005 2006 2007 2008 2009 损益表 收入 销量 总收入 毛利率 营业利率 现金流量表 息税前净利 税金（现金） 折旧 固定资产投资 营业营运酱变动 自由现金流（FCF） 知天的逻辑 为什么五十才知天命 持续增长第二根支柱：知地（整合业务链）C2—凭什么来指导我们对业务的安排：今天，明天与后天的钱从哪里业 第一层面：企业现在的核心业务，直接影响近期业绩，是 维持企业存在和第二，三层业务发展的基础，这一层面的挑战是如，挖掘现在核心业务的潜力,通过创新延长其生命周期 自我提问：为什么我们不能获得持续增长 业务链的战略安排 第一层面 1.年度经营计划 2.战术计划 3.资源决策 4.制定预算 通过业务链四个阶阶梯实现持续增长 第一层面 知地的逻辑 企业三个层面业务链对企业的真正挑战是对 公司文化包容度的挑战 持续增长第三根支柱：知已知彼（比较竞争优势）C3—凭什么比别人强？ 1.根据成长矩阵确定业务单元位置 业务单元成长矩阵 2.提出公司战略价值主张 麦当劳的战略价值主张 我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美好的生活 3.价值定位 客户群 价值定位获得比较竞争优势的前提 --价值定位回答的问题：用户为什么买你的产品？ MOTO的产品价值定位 1.新科技的狂热追求者 2.V系列（时尚一族） 3.商务一族 4.家庭用 4.通过价值曲线寻求战略突破点 一星级宾馆的故事 5.通过节制获得三维竞争优势 我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？ 知已知彼的逻辑 知已知彼，百战百胜 归纳不能推出真理： 哪怕一万次成功也不能推出 你一万零一次继续成功 * 1.核心竞争力认定与培育 2.基于核心竞争力的战略安排 凭什么获得持续竞争优势 核心竞争力：创造持续竞争优势 1.价值战略 2.竞