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Kappa产品颠覆：把轻资产做到极致 “不论你是否真的离开过，我们真心希望kappa能成为你的新朋友。” 　　不久前，在Kappa2014新品推介会上，中国动向集团市场部经理陈晨的一席感言，预示着与行业同处低迷期的Kappa将携新品“战斗家族”试图尝试走出“阴霾”。 　　具有近百年历史运动品牌Kappa诞生于意大利，“背靠背”的LOGO曾风靡一时，后来一直处于不温不火的状态。而意大利人无法想象，Kappa最终涅槃却是在中国。 　　在Kappa进入中国初期，整体市场还处于传统专业化体育服饰风潮的年代，Kappa成功塑造成为具有时尚运动概念的运动品牌。其标新立异的产品彻底颠覆了原有传统性产品格局，业绩一路惊人飘红。 　　“kappa是第一家把运动和时尚相结合，并大秀时尚色彩。当时以差异化形象出现，的确为kappa找到一个蓝海。”服装设计部色彩专家孙一冰告诉《环球企业家》。 　　即便是在金融危机期间，Kappa的“东家”中国动向销售额依然达到33亿元，毛利率达到惊人的62%，其净利润高达40%。2009-2010年其净利润更是破纪录达14亿元，如此高增长、高利润是国内体育用品企业不敢想象的。 　　难道真是“台风来了，猪都能飞”？ 　　好景不长，2011年Kappa神话戛然而止。据年报显示，由于存货回购、存货减值等因素的影响，2012年Kappa品牌整体门店总数持续缩减。截止2013年6月30日，上半年的销售额为5.63亿元，降幅达32.3%。“中国体育用品行业正经历行业最严重的下调周期。”就连李宁集团创始人李宁也曾多次在公开场合直面行业压力。 　　Kappa曾在短期内创造出神话般的业绩，但当高增长风暴停止时，Kappa陷入萎靡不振。历经过山车式的起伏，沉寂了3年时间，未来的Kappa将如何走出困境？ 　　“颠覆”Kappa 　　最辉煌时，Kappa2011年曾拥有4000家加盟商店面，而今却已剩1400家。千家店面虽显庞大，但却没有一家是属于Kappa直营的。曾一度将轻资产模式“玩”到极致的Kappa，在短期内赚得盆满钵满。而在最得意时，Kappa忘记了对于服装企业最要命、最需及时解决的“两个”问题……这也为Kappa陷入一蹶不振埋下伏笔。 　　“2010年前，我们奉行极度轻资产。它的爆发力强，速度快，投入小，可以调集所有的资源……那时我们将轻资产做到了极致。”在接受《环球企业家》独家专访时中国动向集团首席运营官秦大中回忆说。 　　2011年底，和所有同行一样，Kappa开始陷入一场没有时间表的低迷期。Kappa的品牌门店急速缩减，产品销量持续下滑。彼时，曾沉迷在极度轻资产模式中的Kappa突然发觉这个模式“玩”不下去了。 　　“翻开财务报表，现在就剩钱了，几十亿的现金趴在那里。”秦大中对于如今的局面显得有些懊恼。“在快速成长过程中，肯定会出现各种问题。在国外，如此快速的品牌增长速度是非常稀少的。”陈晨告诉《环球企业家》。 　　在Kappa处于困惑初期，已身为集团董事会副主席的秦大中不得不再次“出山”，接任前空降高管留下的首席运营官一职。同时，中国动向老大陈义红同时出山。回归后，二人便开始对Kappa进行“大手术”。 　　由轻转重，成为Kappa转变的最重要革命之一。除了钱以外，Kappa没有自己的直营店，没有自己的加工厂，价值30多亿的库存也一度让Kappa有些喘不过气。 　　如果在Kappa最得意的之时，为其提醒危机的所在。那时的秦大中一定会很不屑的说：“没事！我们是中国最大的运动时尚类企业，我们有控制能力。”如听者不信，秦大中会有一堆的理由反驳。或许，那种状态在一定程度上可理解为“自圆其说”。 　　据2013年中期年报显示，Kappa已通过电子商务、自营店及经销渠道，消化完毕13亿元的库存。“现在属于公司级的库存已不多了。”秦大中略显轻松的说。 　　书接上回，Kappa在得意之时，却忘了企业针对的主体是什么？在轻资产模式下，Kappa针对的主体不是消费者，而是经销商。关注度不在消费者身上，其产品不受市场认同，结果可想而知…… 　　“消费者的利益点是衣服要设计的符合需求，价格要可以体现自我价值。而经销商的目标只有一个，就是获利。”秦大中如是说。在鼎盛时期，Kappa经销商们的净利润高达12-15%，在同行中属于绝对高利润。 　　在高利润诱惑下，Kappa的经销商数量暴涨。当时，在仅有几百米的汉江路上，竟然有7家Kappa门店。经销商相互竞争，疯抢门店，导致租金直线上涨，利润开始下滑。此时，经销商便开始向Kappa索要福利。 　　因产品价格实行全国统一，无法进行局部价格调整，Kappa只能给经销商进行补贴。随着市场的低迷，原本属于调节工具的补贴费用，却成为如今日常使用推动的工具。此外，对于