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人才升迁 技术人才升迁体系的流程与依据 袁铁一：在传统的职业生涯中，技术人员在很多企业的升迁方式是直线的，做到一定程度，老板会给你一个机会。有的人可能认为，在这个时候技术丢了很可惜，就是我们常说的“少了一个称职的技术人员，多了一个不称职的经理”。现在市场上比较流行的升迁体系是双梯阶机制，也叫双重职业生涯路径，你不仅可以从管理方面发展，同时也可以从技术升迁体系来发展自己。 　　 我想问几位，你们公司里面是不是鼓励技术人才从技术专家的角色转到公司的管理层？ 　　 命运掌握在自己手里 　　 佟莉：在朗讯公司的领导层中，可以讲百分之百都是有技术背景的。那么技术人员如何能够成长为一个好的领导者呢﹖ 　　朗讯公司有一整套员工事业发展规划体系，具体地讲，任何一个员工的事业发展都有两条路可选，一条是技术阶梯，一条是管理阶梯。在这两个阶梯之间员工是可以进行选择和转换的。走上管理阶梯并成为领导者并不是惟一的事业发展之路，如果员工选择走技术发展之路，他一样可以作到很高的职位。 　　 每一个人或每一个技术人员的升迁都会受很多的因素影响，有如天时、地利、人和，首先员工自己要有强烈的走管理阶梯发展的想法，但是光有主观的想法还不够，你还需要有人在你的背后推你一把，这个人就是你的主管，朗讯公司有完整的人才继任计划，公司要求每一个高层领导者要为每一个重要的职位确定并培养一到三个接班人，并要制定出详尽的培养及发展计划。 　　 王琰：在我们这样的技术公司里面，你如果没有技术背景想往上走是很难的，但是并非所有的技术人员都能走得上去。为什么有的技术人员能升迁而另外一些不能呢？在北电网络，我们经常告诉大家，你自己的职业生涯是把握在你自己手里的，不是公司推动你，也不是你的管理者拉你，当然管理者起到一定的作用，推你一把，给你一个职业方向，但是90%你的命运掌握在自己手里。我们会给大家做很多的培训，就是关于技术人员如何掌握自己的命运，在公司里面如何能够沿着技术或者管理路线向上发展。 　　 从人力资源角度，我们帮助技术人员了解现实，一是你自己是什么，将来你的意愿和能力在哪里，另外公司有没有这个位子，这三方面的条件都吻合在一起的话，技术人员就能跨到职业生涯的台阶。 　　 丁珊：在高科技行业，技术背景往往会令管理者如虎添翼，然而技术背景并不是成为一名成功管理者的决定因素。大家都知道，IBM的总裁郭士纳就没有什么技术背景，可他还是令IBM这只大象跳起舞来。我认为一个技术人员能否成为一名优秀的管理者在于你能否在其位、谋其责。如果要用一些词来描述技术人员，我们通常都会用认真、严谨、善于思考等等，技术人员关心的是技术本身，他们的成就感更多的来自于完成一项具体的技术任务。基层管理者则更多关注的是全局，更多的是系统、是流程。技术只是基层管理者要管理的一部分,而不是全部。技术人员要成为一名出色的基层经理，就要尽量避免自己成为技术本身，有时甚至要淡忘自己是技术背景。如果技术人员要上升到更高的决策层，那么远见卓识更重要。高层领导者要有很敏锐的商业判断力和方向感。 　　 我想技术人员如果在了解了不同角色特质的基础上，针对自己的问题对症处理，这对于他们成功的升迁会非常有帮助。对于那些准备把管理作为自己下一步事业目标的技术人员，如果他们在日常的工作中经常进行换位思考，也就是你做纯技术工作的时候，试着从你经理的角度来看你的工作，来考虑问题，将会帮助他们缩短升迁的过渡期。 升迁的流程与依据 　　 丁珊：从流程上，我们看一个技术人员是不是有资格升迁，我们最主要的考核指标是技能或是核心能力指标。这里边通常会包含以下几种具体的指标。 　　 第一是技术认证，也就是说技术人员完成工作所必须具备的技术能力水平； 第二个指标，就是看他所从事的工程、项目的财务指标。财务指标指什么？比如说一个初级技术工程师原来参加的都是200-300万左右的项目，假设他现在的职业层级是四的话，如果他要升迁到层级三的一个财务指标就是他要有参与500万项目的经验，并且会对他个人的劳动生产率设定指标； 第三个指标是行业知识和管理技能的考核。通常每一个层级都会有7到8个比较核心的管理技能，比如行业知识及解决方案、影响力及领导力等，每年每人通常都会有3-4个管理技能指标并配之以相应的培训发展计划。 　　 到了年末考核时，我们会审核这三个指标的完成情况并结合对他综合业绩考核的结果，有时甚至要结合在线测评的结果，由部门经理、项目经理、培训经理及人力资源经理组成的考评小组进行圆桌评议，最终决定该员工是不是升职。 　　 王琰：谈到升迁的流程，在我们公司里边，可能跟别的公司不太相同，我们升迁不是对人而是对职位，有了职位的变化，再考虑谁合适这个职位，这才是升迁的流程。 　　 那么如何评定职位的变化或“升迁”？我们有内部的系统评估，这个系统包括六项， 第一是分析