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人才激励需要多元化 　　激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足，特别是激励多元化员工不能“面孔化”和“一刀切”。 　　目前中国经济已经进入复苏期，在经历为期一年的蛰伏后，新一轮的人才争夺战即将展开，人力资源管理者应善用激励机制，来吸引和保留日益多元化的员工。 　　在实践中，越来越多的企业发现，那些激励方式简单化、收入分配职务化和员工个人发展盲目化等缺陷，已经成为有效激励多元化员工的障碍。 　　如此“多元化” 　　很大程度上，员工多元化管理的概念源自西方国家，随着时间的推移，已由最初对公平的就业机会的诉求，转化为现在企业战略和管理的一种方式。并从对性别、高矮胖瘦、教育状态、收入状态和婚姻状态等表层多元化的关注，转向注重员工的潜质、价值观和经历等深层多元化的层面。 　　而同时，多元化管理关注的重点，也发生了变化，即由最初关注具有不同文化背景和不同需要的人，是否得到了符合他们能力的工作机会，转化为现在的具有不同背景和需求的人，是否在企业里最大化地实现了自己的价值，并被有效激励。这个特点集中地体现在80后员工群体身上。 　　“在诺华制药大概有50%的80后员工，我们很注重这个年代出生的人，这是公司人员多元化管理中很重要的一部分。”诺华制药公司人力资源执行总监金丽华说，“80后员工群体很特殊，无论是在价值观上还是在其他方面，我们都不能用老眼光看他们。” 　　诺华制药员工多元化的另一个群体是女性员工。目前诺华制药的女性员工所占比例为50%，并有计划继续扩大女性员工在管理层中的比例。“我们之所以把女性员工作为员工多样化管理的重点之一，在于女性在社会生活中拥有多重角色，需要我们在管理中给予特殊关注。” 　　与诺华制药类似的是，罗克韦尔自动化有限公司也把关注女性员工，作为其人员多样化管理的重要部分。行业的特殊性、高端的品牌和服务，决定了罗克韦尔的员工需要具备较强的技术背景，这使得其员工构成相对单一。因此，在罗克韦尔并没有太多80后员工，因此，仅占10%的女性员工成了“宝贝”。 　　除了80后员工和女性员工，在多样化员工中还有一个重要群体就是“国际化人才”。在并购IBM PC业务后，联想集团目前拥有两万名员工，分布在数百个国家，员工的多元化状况可想而知。 　　“举个简单的例子，当美国的同事来中国出差，他们发现中国人太好客，总是全程陪伴，于是抱怨我们没有给他自己的私人空间。”在联想集团人力资源处薪酬福利总监刘建利看来，联想的多元化管理面临的最大挑战在于，来自不同背景的员工在文化、管理风格和期望值上的多元性。 　　无论是做消费类业务的企业，还是处于传统行业的企业，员工多元化似乎都成了不可避免的选择，而其动力来自于客户和市场。 　　换句话说，多元化的员工将更能帮助企业的生意。“那些来自于不同地方和国家，拥有不同年龄和性别、不同经验和背景的人，往往由于对客户有着深切的了解，而更容易激发出针对客户群的创新的火花，也更容易与客户实现沟通。”华信惠悦咨询公司北京分公司总经理江为加说。 　　激励“多元化” 　　对于拥有不同背景和特点的员工，企业是否要在激励措施上区别对待？“区别肯定要有。在华信惠悦所做的项目里，甚至一些国有企业现在也不再只用一套待遇或标准，来适用所有的人。”江为加说，“企业要对员工群体做一些深入分析，判断什么样的激励方式对他们具有吸引力。”江为加认为，对于80后员工群体来说，在激励措施上，他们可能更看重短期的现金类的激励，因此，企业在为80后员工设计激励计划时，需要给予关注。 　　而拥有着众多80后员工的诺华制药，就注意到了这一点。据人力资源执行总监金丽华介绍，诺华制药的做法是，每年都会给到年轻员工一个总奖金的声明，同时培训他们的直线经理去跟他们沟通奖金情况。“我们会告诉销售类员工，如果他能在诺华做满5年，步入公司的步步高阶梯，那么5年之后他的工资是现在的3倍。”金丽华说。 　　而作为女性员工群体，由于需求不一样，所以激励措施也应该有所侧重。以罗克韦尔自动化有限公司为例，会尤其注重为女性员工提供与男性员工同等的事业平台，并注重平衡其工作与生活。“当公司出现一些特别的职位，我们要求一定要有女性候选人，甚至某些时候会有偏好。”罗克韦尔大中华区人力资源总监孙晓备说。 　　孙晓备介绍，罗克韦尔同时还把培训作为激励人才的重要手段。罗克韦尔的销售培训计划已在中国运营了9年，为公司培育了大批优秀经理和技术专家。据孙晓备介绍，在该培训计划接受过培训的员工中目前有80%左右留在了公司。 　　对于表现优秀的员工，罗克韦尔会像私人银行设有一对一的客户经理那样，给这些人才配备一对一的导师，每个月回顾一次；对于中间层20%的人才，则提供普遍化的高端客户服务；对于大多数普通员工，提供大众化服务。“对不同的人才一定要有所区分。” 　　华信惠悦咨询公司北京分公司总经理江为加提